Zinio Reader： 八年來最慘 對沖基金「年終清倉」

歡迎光臨Business Weekly 商業周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

八年來最慘　對沖基金「年終清倉」

年倒近七百家！一票選股專家大賠

二○一五年對沖基金掀起倒閉潮，除因政策不確定外，「對沖基金不對沖」也是問題。

已故的諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼（Milton Friedman）曾說，「預測的方向與時機同樣重要。」對沖基金對此話或許有更深體會。二○一五年對沖基金出現清盤倒閉潮，許多過去常勝軍創下近年來最糟報酬率，原因正是他們「看對方向，看錯時機」。

據研究機構「對沖基金研究」（HFR）數據，二○一五年對沖基金報酬率負三．五％，不如標普五百（S&P 500）指數（負〇．七％），是連續四年落後大盤（見圖）。該年第三季對沖基金資產縮水九百五十億美元，創二○○八年金融海嘯以來最大單季跌幅，累計二○一五年前三季，有六百七十四家對沖基金倒閉，這還不包括第四季宣布退場的許多著名對沖基金。《金融時報》稱二○一五年是對沖基金「艱困的一年」。

對外：政策不定誤判時機

過去績優的對沖基金也「栽跟頭」，如艾克曼（Bill Ackman）的潘興廣場（Pershing Square）、艾恩霍（David Einhorn）的綠光資本（Greenlight Capital），二○一五年報酬率都在負二○％上下，分別創下史上最差及金融海嘯後最糟紀錄。另外有近二十年歷史的賽尼加資本（Seneca Capital）、十五年歷史的藍冠（BlueCrest）等，撐過金融海嘯與歐債危機，卻在二○一五年大虧後宣布退場。

對沖基金表現不佳，有內、外兩個原因。外在因素是政策不確定。二○一五年初，諸多對沖基金預估美國聯準會將在該年升息，歐洲央行將擴大印鈔，他們因此做多美元做空歐元。但聯準會直到二○一五年十二月才升息，歐洲央行該年底印鈔幅度也不如預期，這段期間美元及歐元走勢不斷反覆，部分對沖基金雖看對方向，卻在錯誤時機下注而大虧。

例如在英國有「傳奇經理人」之稱的歐迪（Crispin Odey），他曾預見中國減速將拖累歐美，預先做空英國股市而大賺超過兩億英鎊。但二○一五年，他投資貨幣看對方向卻看錯時機，其對沖基金在二○一五年四月虧損二○％，到該年十一月中虧損一二％。

選股專家也因政策干預而「翻船」，例如艾克曼的潘興廣場，二○一四年在全球資產規模十億美元以上的對沖基金中，他的報酬率高居第一（超過四〇％）。二○一五年初他大買加拿大威朗藥廠（Valeant），不過後來美國政府對其藥價上漲展開司法調查，威朗股價半年內腰斬，導致潘興廣場二○一五年報酬率逾負二○％，艾克曼稱該年是他「有史以來最糟一年」。

政策因素加深市場不確定，使對沖基金經理人更頻繁交易。研究機構Novus創辦人阿特許勒（Stan Altshuller）認為，由於經理人追逐有限投資機會，一有機會大家都投入，一遇問題大家都出脫，「任何經理人都不想當只炒短線的賣家，但對沖基金卻變成如此。」他認為二○一五年對沖基金頻繁交易，正是其表現不佳的禍首。

對沖基金表現不佳的內在原因則是名不副實。所謂「對沖」亦指「避險」（hedge），也就是使財富不受隨機事件影響，方式是做多某一資產，也做空和此資產相關的標的，這樣不論該資產最後是漲或跌，人們皆能以此之獲利彌補彼之損失，以避免財富變動的風險。

對沖基金顧名思義，應是「實行對沖策略的基金」，但事實上這種基金早已和「對沖」或「避險」無關（見下表）。他們或危機入市炒底，或專注事件導向、總體導向，或買股票做價值投資，這和一般的投資行為已無太大差別。

對內：重壓一產業而大虧

同時，對沖基金大多壓寶相同公司，以二○一五年來說，這些公司包括太陽能廠SunEdison、油氣廠商威廉姆斯（The Williams Cos）、天然氣公司錢尼爾能源（Cheniere Energy）、威朗製藥。《紐約時報》稱這些公司為「對沖基金大飯店」，因為「房客」都是對沖基金經理人。這些公司的股價都在二○一五年下半年大跌。

若對沖基金奉行對沖策略，雖無法大賺，但也不致大虧。如今對沖基金則單邊壓大注，不是大賺就大虧。二○一五年諸多對沖基金締造兩位數的負報酬率，以致最後清盤退場，正是源自於此。

這也使對沖基金被認為加劇市場波動。由於對沖基金規定客戶在某段特定時間才能撤資，他們又常以槓桿模式借貸，若碰上金融海嘯、歐債危機等重大事件，客戶在規定時間一到就集體撤資，屆時對沖基金管理者只好大舉賣資產變現，加上他們又是高槓桿借貸，於是就形成連鎖效應。

不過儘管這些原因導致對沖基金二○一五年表現不佳，它仍將東山再起。二○一五年十月，城堡投資（Fortress Investment Group）關閉旗下的城堡總體基金，該基金在二○一五年前九個月報酬率負一八％，遠高於其他總體導向的對沖基金（負〇．六％)。債券天王葛洛斯（Bill Gross）當時譏諷：「有些基金虧損二○％就關門大吉，改個名字又重新開始。」老兵不死，只是凋零；對沖基金不死，只是改名，未來人們仍將見到它們在市場翻雲覆雨。

【延伸閱讀】撤資規定加槓桿交易，反助長對沖基金倒閉潮—對沖基金與一般基金比較

對沖基金：第一年不得撤資，此後須在規定時間撤資

比較項目：撤資規定

一般基金：無限制或限制較少

對沖基金：可用槓桿貸款交易

比較項目：貸款交易

一般基金：不可貸款交易

對沖基金：有最低資產限制（100萬美元）

比較項目：投資者身分

一般基金：無

對沖基金：須參股

比較項目：經理人參股

一般基金：不可參股

對沖基金：管理費2%，分紅20%

比較項目：經理人報酬

一般基金：通常為固定薪資

對沖基金：股、債、大宗商品、貨幣皆可投資

比較項目：投資模式

一般基金：符合基金名稱，投資特定標的

整理：楊少強

從我的 iPad 傳送

美股 NFLX Zinio Reader： 全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者

歡迎光臨Business Weekly 商業周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

全球線上影音王將登台　衝擊有線電視業者

搶先書摘》它，顛覆你看電視、電影習慣

矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起，體現了一個產業虛實模式切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的：

網飛當時負責郵遞業務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用（租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣）。

網飛不斷改進郵寄程式，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務！這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程式，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二○○○年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八○％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時間點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circle K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘（Taco Bell）速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢，也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚至仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金，期待新格式的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二○○四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

○三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓》敵手派間諜臥底

營運機密遭破解，重傷業績

百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格HackingNetflix.com上，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。壞消息使二○○二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出人意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。

不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，能拆解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紓解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。○一到○四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝》靠數據演算找優勢

擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣

馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客戶價值長期的極大化，甚至首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二○○五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎（Carl Icahn）襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五千萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎竟聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二○○四年股東會上罷黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二○○七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二○一○年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。

到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五○％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD庫存，新推出的網路影音串流服務從○七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》（Bridesmaids），一邊觀看，一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。

【延伸閱讀】稱霸線上影音！話題、流量完勝HBO、YouTube—Netflix成績單

‧平台規模全球No.1：全球第一大網路串流影音平台，用戶每天下載1億小時影片

‧尖峰時段占3成流量，勝YouTube：北美網路尖峰時段，占全部流量超過3成，比YouTube、臉書還高

‧金球獎提名比K.O.14年常勝軍：2015年金球獎電視類提名數打敗14年常勝軍HBO，以8項高居第一

‧北美用戶數打敗全美有線電視龍頭：北美4,500萬用戶，超越美國第一大有線電視Comcast

‧13年撂倒影視巨人百視達：開創網路訂閱郵寄電影DVD模式，搶走傳統通路客群，影視租賃巨人百視達慘敗

整理：蔡靚萱

【延伸閱讀】4部作品奪12座艾美獎，連歐巴馬都愛看—Netflix相關著名作品

●自製影集

代表作：《紙牌屋》描述美國國會與白宮政治角力

成績單：

1.在中國逾10億次線上點擊收看

2.奪5座艾美獎以及2座金球獎奬(歐巴馬也是粉絲)

黑馬作：《女子監獄》女性版的《監獄風雲》

成績單：贏得4座艾美獎，並曾入圍14次(讓冷門題材暴紅)

●代理作品

代表紀錄片：《茉莉之春》記錄阿拉伯之春運動燃燒到埃及

成績單：

1.2014年入圍奧斯卡最佳紀錄片

2.2014年拿下3座艾美獎(品牌在奧斯卡首度亮相)

首檔「漫威」影集：《夜魔俠》與漫威合作的真人超級英雄影集

成績單：2015年入圍3項艾美獎(漫威電影下片後，優先在Netflix播放)

照片提供：Netflix

整理：蔡靚萱

【延伸閱讀】不用等、免下載，大數據幫你找最想看的電影

文●蔡靚萱

網飛顛覆了什麼？比起有線電視，網飛較便宜、沒廣告，影片可以隨選隨看；比起各類MOD（隨選視訊）服務，它不要你在茫茫片海中迷路、不用一片片付費，以大數據分析根據你過去的收視喜好推薦影片給你，用月費看到飽；比起盜版網站，它不用下載、不用等，十秒內開播。只要有網路，在手機、平板、筆電甚至遊戲機上，都能看。

從我的 iPad 傳送

O2O 失敗 Zinio Reader： 一個陣亡業者告白 共享經濟失敗3堂課

歡迎光臨Business Weekly 商業周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

一個陣亡業者告白　共享經濟失敗3堂課

台灣首宗泊車App，苦戰9個月喊卡

O2O業者「呼叫阿福」2016年1月終止服務，專家剖析，除了資金，創業還有更重要必備條件。

近三年「O2O （online to offline，虛實整合電子商務）」模式，在全球、台灣各界喊得震天價響，其中，共享經濟是最受矚目的領域。藉由線上宣傳、接單，帶動線下世界的商業活動，沒人敢漠視。

根據創投顧問機構CB Insights統計，從二○一○年到二○一四年間，全球投入O2O公司的資金成長了三十倍，二○一四年總額為十七億美元，二○一五年預期將成長兩倍以上。二○一六年中國O2O市場規模約為人民幣四千多億元，年成長率為三二％，其中又以餐飲、社區和叫車三大領域市場占額最大。

不過二○一五年十二月，一個台灣O2O服務公司真心的死亡告白，值得大家對虛實整合更深一層的思考：共享經濟式的O2O泊車服務「呼叫阿福」執行長余致緯，在臉書宣布，自二○一六年一月起終止「呼叫阿福」服務，並以五千字長文分享營運九個月來的心得與缺失，吸引一千一百多人按讚，五百多人轉載，相當於有六、七十萬名粉絲的媒體影響力。

「台灣很少人願意像這樣分享失敗經驗。」之初創投共同創辦人詹益鑑觀察。

根據研調機構Frost & Sullivan統計，全球停車商機上看約新台幣三兆三千億元，在美國與中國，也分別有獲得數千萬美元融資的停車新創服務，例如「Parkme」、「LUXE」、「ETCP停車」等。為何試圖以泊車服務解決停車問題的呼叫阿福，卻面臨終止的困境？

呼叫阿福，是透過手機App，讓車主即時於線上提出泊車需求，再由就近的停車員前往車主所在地，接手泊車，並於指定的時間、地點還車。

替代方案太多，需求頻次難提高

四個月僅千位使用者、收費跟著降

余致緯總結自己面臨的問題有三大項：一是使用者對泊車的需求有太多替代方案，使需求頻次無法提高，定價也無法維持，呼叫阿福四個月只取得一千位使用者，收費也下降。「我們做了非常多實驗，包含一小時五十元、一小時六十元，或免費。我想知道，單價變低，（使用）次數會不會提高？」同時，多數車主找不到車位時，傾向再「多繞繞」，而非找人泊車。

二是難以跨越的信任門檻。詹益鑑觀察，比起西方人將車子視為代步工具，華人較將車子視為「資產」，通常不放心將資產隨意交與他人，更不用說是新創的網路公司。

三則是資金不到位，因此決定終止服務。「習慣還沒被養成前，你願意投入多少資金去建立這個習慣？」余致緯表示。

從這三點收斂，其實我們可以看見O2O商業模式常見的兩個難關。

服務要細緻，信任也得當成本算

「到現在，我很難說一人成本是多少」

首先是販賣「服務」難以被量化的特質。

「服務是很難的，淘寶或PChome都是賣產品，商業模式已經很清楚，（產業中）都有巨人存在，但O2O若是賣服務，這非常細緻。」資策會MIC資深產業分析師王義智觀察，服務牽扯的是人心，只要跟人有關，就有太多難以估算的因素。

以O2O最常面臨的信任問題為例，即便Airbnb已是全球最大的分享租屋平台，仍常有房東與入住的住客，質疑財產與人身安全，能否受到平台保障。為解決疑慮，Airbnb不僅提供房東最高可給付新台幣三千萬元的財產保障計畫，也對房客提供人身安全保險。

余致緯從失敗中更體認到，信任必須被當作成本，一開始就放入商業假設中，偏偏信任很難計算，「信任成本，在一開始的假設中，我們就知道它是個未知的數字，但直到現在我也很難告訴你，一個人相信我的成本大概需要多少。」余致緯認為。

有時，服務更須做到洞察人性的細緻。

王義智分享，近期獲得日本訂房網站「一休.COM」新台幣二億五千萬元投資、全台最大餐廳訂位平台，同時也銷售餐券的易訂網（EZTABLE），正研擬如何將餐券改為預付款項或其他形式，「因為有些男生跟女生約會，怕用餐券付費，感覺好像比較遜，檔次低了點。有時候消費者也講不出來，需要自己去觀察。」

經營O2O鐘點清潔服務的潔客幫創辦人林文康也表示，創業初期，以為只要透過SOP（標準作業流程），讓打掃阿姨的服務標準化即可，後來發現服務的細節，其實不是一本手冊就能講清楚，「有些消費者，會故意測試阿姨，把零錢丟在地上，看有沒有被撿走。我們還要教育阿姨，撿到錢不能幫屋主放進存錢筒或其他地方，要拿起來放在桌上，讓客人知道。」

規模要衝大，資本厚才能撐得久

初期靠補貼，「有資源的才能活下來」

其次，則是O2O服務「大者恆大」特性。

任何創業都需要本錢，但資本與規模對O2O創業卻更重要。因為O2O服務初期，往往得靠對使用者與服務供給雙方補貼，建立用戶群與知名度。

在美國與中國投資多家新創企業的心元資本創始合夥人鄭博仁觀察，多數O2O在初始階段，都得靠大量補貼快速發展，因此，資本雄厚是很重要的優勢。 「例如中國的美團網 （團購網站） 、大眾點評 （消費入口網站） ，最後都是有資源的人能夠活下來，這是一個整合的過程。」

所以許多人預期將來全球最大叫車平台Uber會利用其掌握「運輸」優勢，發展更多交通相關業務，Airbnb則會發展房地產相關業務。

「（規模）大的人擁有用戶，就能快速針對他們的需求提出服務……，在這方面，傳統產業擁有線下（世界）資源的，其實機會滿大的，但他們要有這種（創新的）DNA。」鄭博仁表示。

以資本市場相對不活絡、本國市場人口數也不夠多的台灣而言，要從頭發展O2O創業，其實有一定難度。

所以換個角度來看，鄭博仁提醒，O2O其實只是解決問題的一種方式，而非唯一。

就像七、八年前，大家一窩蜂的將地理資訊服務，或部落格視為新創產業的未來一樣，「現在O2O，都是VC（venture capital，風險投資）或投資銀行喊出來的未來，根本不是一個產業。」

要解決問題，O2O並非唯一方式

中國資金退燒，投資前仍須留意風險

「O2O是偽命題！坦克裝上翅膀未必是飛機。」阿里巴巴董事局主席馬雲去年在一場公開活動上如此評價中國的O2O熱潮。

許多投資人指出，中國的O2O資金狀況正逐漸退燒。500 Startups大中華區合夥人馬睿表示，中國二○一五下半年有一大批死亡的O2O，投資人的眼睛已被擦亮。

而美國第一家公開上市的線上家政服務平台Care.com雖尚未「死亡」，但上市兩年來，股價從最高二十四美元跌到二○一五年十二月時剩七美元，市值從十億美元縮水到兩億美元。投資人認為「Care.com」人力成本高，但成立八年，滲透率始終不到家政市場一成，獲利速度過慢。

虛實整合當然是未來創新產業主流，但無論什麼樣形態的服務與產品，最終仍需要從雲端回歸到現實面，接受資金、消費需求等考驗。一個本土O2O服務的「死亡告白」，讓大家看見，創業，只要牽涉人，便無法小看服務價值，涉及規模，便得正視資本的重要。無論創新與否，有些商業準則，永遠萬變不離其宗。

【延伸閱讀】Uber、餓了嗎，掌握需求橫掃市場―O2O企業成功與失敗案例

●成功案例

案例：全球估值最高未上市公司

公司：叫車平台Uber

成功原因：

．平均每日接單量300萬

．從媒合到付款的封閉生態系，使用者全程不須離開

案例：全球最大線上訂房網

公司：租屋分享平台Airbnb

成功原因：平台角色，解決房屋租賃市場中買賣雙方信任問題

案例：獲評為 2015 年美國最被看好公司

公司：雜貨代購平台instacart

成功原因：

．有手機和駕照就可成為代購員，供給端無虞

．無自有倉庫，資產負擔輕

案例：中國市占率第1

公司：叫外賣平台餓了嗎

成功原因：

．中國外賣市場規模約人民幣1,600億元，剛性需求強

．統整資訊、降低溝通成本

案例：Google 看好

公司：服務媒合平台Thumbtack

成功原因：

．僅負責媒合，向服務者收費，不介入後續服務

．不須負擔培育人員費用

●失敗案例

案例：2015 年 7 月關閉

公司：家政服務平台Homejoy

失敗原因：

．清潔人員品質參差不齊

．不提供正職保障卻抽成25%，引發糾紛

案例：2015 年下半年欠薪 、 大裁員

公司：超市代購社區001

失敗原因：

．初期鎖定高齡使用者，卻忽略其不擅使用網路

．自建倉庫和物流，成本高

案例：2015 年 10 月轉型做外賣

公司：廚師上門煮飯燒飯飯

失敗原因：

．需求不夠強，消費頻次低

．補貼結束後，用戶不埋單，無法規模化

案例：上市 2 年來市值縮水 80％

公司：家政服務平台Care.com

失敗原因：

．訓練清潔員，人力成本高

．滲透率低，僅占全美家政服務市場1成

案例：2015 年 10 月關閉業務、裁員

公司：到府洗車E洗車

失敗原因：

．品質控管差、技術不到位

．初期過度補貼用戶，後續無法留住客戶

整理：李欣宜

從我的 iPad 傳送

Zinio Reader： 2016頭號盛事：你虛擬實境了沒？

 歡迎光臨Business Weekly 商業周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

2016頭號盛事：你虛擬實境了沒？

VR正夯！NBA盟友用它募資、醫師用它救命

VR元年來了！沉浸式體驗讓使用者身歷其境，擴大感官享受，科技大咖用硬體打頭陣、軟體再跟上，一起養大商業「生態系」。

你今天VR（Virtual Reality，虛擬實境，簡稱VR）了嗎？」

剛開幕的二○一六年國際消費性電子展（CES）揭示，手機，已經從發燒名單退場，全球科技圈最亮眼的明星，由虛擬實境接手了。

你可以看到，臉書、三星、Google、索尼、宏達電、微軟等大咖，全部一字排開，不管是頭盔還是眼鏡，他們競逐的是，一扇要把你從現實送入虛擬的魔幻之門。

你的魔幻，除了已經成為它們的股價漲幅，還將如何成為更現實的營收、獲利數字呢？

透過電腦運算模擬的虛擬世界，我置身海底沉船甲板，一隻大鯨魚從暗處出現，但我聽到身後有一股更低沈的聲音，轉身一看，一群尖嘴魚齜牙咧嘴朝我撲上。「啊！」我尖叫，拿下頭盔，回到現實世界，連忙坐在椅子上喘口氣。

這是記者親身體驗HTC的VR頭盔Vive的經驗，不難理解，為什麼HTC在全球都和遊戲業者結盟，因為，它帶來的是「沉浸式體驗」（Immersive Display），也就是讓使用者在視覺、聽覺、觸覺等感官，都彷彿身歷其境。

如今，虛擬世界不再只是想像，也不再只是遊戲玩家的小天地，它，已經在你我生活中發生了。美國職籃NBA在二○一五年十月二十八日的開幕戰，就用VR技術轉播，其技術盟友NextVR，因此在首輪募資拿到三千零五十萬美元。

重要性遠大於電視機

娛樂效果加倍，還能救命

「這改變了觀眾和（球員）動作之間的關係，」NBA勇士隊的共同執行董事長古柏（Peter Guber）對《快公司》（Fast Company）說，最重要的是，觀眾覺得他參與了球賽，「（VR）的重要性大過電視機了，是殺手級的應用。」

不只是為娛樂增添看頭，它，還能救命。

美國CBS新聞網報導，邁阿密一間兒童醫院的外科團隊，利用Google一個售價僅二十美元的紙盒式VR頭盔Cardboard，在開刀前先透過影像進行虛擬手術，演練當中最難的部分，救了四個月大的小女嬰蒂根讓她得以跨過人生中的第一個新年。

投資變現得靠生態系

硬體須汰換，人才要升級

看起來，VR就要顛覆我們既有的世界了。我們離這一天好像很近，但是，這並不代表它馬上能實現商業化。科技大廠的投資要變現，恐怕沒這麼容易。

擺在眼前的舊明星：智慧型手機，正可以告訴我們答案：生態系（ecosystem）。從二○○七年iPhone問世以來，智慧型手機到今年為止，全球出貨可能累積達百億台，每個地球人平均分配到一．三至一．四支。

動態競爭專家陳明哲在《哈佛商業評論》中的專欄已指出，智慧型手機兩大陣營，蘋果主導的iOS和Google主導的Android，有硬體製造商、軟體App，以及各式各樣的服務商，各自的關係有競爭、有互補、有合作，上下游鏈結，環環相扣，「商業生態系統，是一場足以超越產業疆界的競爭。」

「現在的VR尚未有足夠的生態系統，充其量，它現在只能被稱為企業的『升級方案』。」時刻旅行執行長李勁葦說。

「一部VR遊戲，（容量）動輒一、兩百G，你需要的是四T到八T的硬碟；而電腦或是電視機螢幕，高畫質HD將無法應付，你需要的是四K，甚至要十幾K，」李勁葦說了一堆IT人員才懂的軟硬體規格，「還有顯示卡、鏡頭、軟體的解碼水準等……。」他要表達的重點是，不管是企業還是個人，我們目前擁有的裝置，全都要汰換，因為，它們無法應付VR影片，否則，我們永遠不知道何謂沉浸式體驗。

但，目前全球適合播放VR的電腦僅一 ％，這正是為何這場VR大戰由硬體先行，因為，沒有可完美呈現影片的硬體，再好的VR影片，觀眾連接近的機會都沒有。

但，軟體內容也必須同步跟上，如NBA為了上述球賽，花了十八個月的準備時間，這不是鏡頭架上就好，鏡頭擺放位置、現場與後製人員訓練等，都要精心設計。

「未來，導演拍電影會變得很辛苦，觀眾不必跟著你的目光（鏡頭）往前走，他若轉身，你要給他看什麼？」鑽研VR軟體製作的優必達總經理郭榮昌說，這完全顛覆現在電影說故事的線性方式。

VR的生態系統現在是什麼模樣？和蘋果強勢主導iOS發展的路徑不同，投入VR的科技大廠，第一時間就拉幫結派，三星的裝置Gear VR結盟臉書的平台Oculus，宏達電則向全球軟體開發者廣發英雄帖，其合作的中國網咖業者順網科技，過去三個月的股價因VR題材，已經漲了超過百分之百。

每一天，我們都會看到新的VR應用出現，這是二○一六年被稱為VR元年之故。然而，商業世界的本質很簡單又很現實，當生態系成形，真正有賺頭的一天到來，VR才會從虛擬走向真實。

【延伸閱讀】遊戲、光學類股漲最凶，股價最高翻1倍—美台中VR概念股近三月股價漲幅

●美國

公司：臉書

相關產品：社群媒體

漲幅（%）：16.42

公司：Google

相關產品：網路

漲幅（%）：24.73

公司：Nvidia

相關產品：視覺運算繪圖處理器

漲幅（%）：33.71

●台灣

公司：宏達電

相關產品：手機、VR頭盔

漲幅（%）：22.83

公司：義隆電

相關產品：消費性IC

漲幅（%）：34.71

●中國

公司：順網科技

相關產品：遊戲網咖

漲幅（%）：119

公司：水晶光電

相關產品：光學元件

漲幅（%）：112

註：漲幅計算時間為2015年10月1日至12月31日

資料來源：MoneyDJ、Google Finance

整理：顏瓊玉

從我的 iPad 傳送

社群找到新希望Zinio Reader： 《秘密花園》作者的魯蛇翻身學

歡迎光臨Business Weekly 商業周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

《秘密花園》作者的魯蛇翻身學

她曾窮到賣家當，靠網軍推文找到活路

申請學校遭拒、創業失利，兼四份差，還向爸媽借錢付房租，恐懼失敗的她卻說：「失敗是我生命裡發生過最好的事。」

成人著色本（adult coloring book）是二○一五年全球書市最大的一波熱潮，甫公布的美國亞馬遜年度暢銷排行中，有兩本是成人著色本，而在中國亞馬遜和台灣博客來的年度暢銷榜上，年度榜首都是著色本，且都是她畫的《秘密花園》。

蘇格蘭的插畫家貝斯福（Johanna Basford），三十一歲，因為她，才帶動全球著色本風潮，「成人著色本有幾十年的歷史，但是紅到來不及印，卻是三十年來頭一遭，」《紐約客》雜誌描述。至今，《秘密花園》被翻譯成四十種語言，全球銷量超過八百萬冊。

千萬別被貝斯福筆下的美麗境界所騙，她成功背後，並不是一個追求夢想的勵志故事，而是一個從失敗中找活路的生存遊戲。

「我其實一直活在失敗的恐懼中，深怕重蹈失敗，」貝斯福在英國接受《商業周刊》獨家專訪時說，「這是件好事，迫使我一直要求自己可以做得更好。」

起步：投身時尚業

卻發現「我恨時尚圈」

跟絕大多數年輕人一樣，貝斯福從小熱愛繪畫，因此離家到倫敦就讀藝術學院。

當時，系上只有一台數位印刷機，每次要列印作品時總是大排長龍，她看到那麼多人從事數位創作，決定要做跟別人不一樣的事：手繪、黑白圖案，以及網版印刷。

「電腦的線條雖然完美，但是冰冷，而我畫出來的黑白曲線有些並不圓滑，而且有些缺口，但是這種不完美讓我感到溫暖，」貝斯福說，「另外，設計領域競爭激烈，一定要想辦法跟別人不一樣。」

大四畢業展覽結束之後，美國時尚品牌DKNY找她設計一款倫敦門市專用的壁紙，顯示貝斯福這個半策略、半喜好的路數奏效，確立她之後的設計風格。

但，考驗才剛開始。

黑白畫風並沒有得到學院的青睞，貝斯福申請皇家藝術學院（Royal College of Art）遭拒。她因為大學主修是織品設計，就到時尚品牌擔任實習助理，每天順著客戶和主管的要求，重複設計、製作類似的圖案，壓力、步調令她窒息；「我恨倫敦、我恨時尚圈；時尚圈不適合我，」她回憶。

創業：成立工作室

案源少，窮到借泡麵果腹

兩、三個月後，倫敦地鐵發生七月七日連環爆炸案，貝斯福被困在車廂裡數小時，隔天一大早，她便收拾家當離開倫敦，回到家鄉亞伯丁（Aberdeen）。

貝斯福打算創業，於是申請貸款成立工作室，開始接案設計壁紙和織品，還得去服裝店、餐飲店當服務生兼兩份差，才勉強維持開銷。

二○○八年，金融海嘯發生，貝斯福的案源全斷。

她一發現下個月租金沒了著落，立刻決定收掉工作室、賣掉所有家具、器材，從壁紙設計轉做商業插畫，絲毫不戀棧；「插畫只要有筆、掃描器和電腦，在臥室就可以工作，」她說。

很多人勸她放棄黑白手繪，轉向彩色3D、電腦繪圖等更商業化、更有效率的創作方式，她卻堅持如此才能凸顯獨特性；「要跟商業界對話，但不是讓作品變得標準化、商品化，」貝斯福說。

接案的案源不固定，貝斯福跟爸媽借錢才能繳租金，每週兼四、五份差，一直活在失敗者的陰影裡。有一天，她窮到跟室友借泡麵果腹，吃完泡麵，她給自己開了一張十英鎊、一年後兌現的支票，貼在冰箱上告訴自己：「一年後我要靠自己的力量，賺錢兌現這張支票。」

轉機：畫網友想看的

靠「出租畫筆」炒熱話題

當時，臉書還不盛行，貝斯福把翻身契機動到推特上。

二○○九年十月，她在網站上推出「推特畫圖計畫」（Twitter Picture Plan）。在十月十四日、十五日這兩天中，邀請全世界的人到她的推特留言，告訴她，希望看到什麼動物（限一人一次），兩天蒐集完後，她會把所有的動物手繪製成黑白圖樣，再用手工網版印刷成限量一百份的簽名海報，在網路上銷售。同時，繪製過程事後會製成影片，在網路上播放。

兩天內，貝斯福收到來自全球各地共兩百三十八則推文，白天她持續兼差，只能花晚上下班時間構思、素描、完稿，黑白手繪又快不了，每天只睡兩、三小時，最後海報在一個月內銷售完畢。

雖然海報銷售狀況略慢，但兩百三十八則留言讓她知道方向對了，由此建立起一套她命名為「出租畫筆」（Pen for Rent）的共同創作模式：蒐集點子↓執行↓上網銷售↓記錄短片↓免費桌布下載。

這個計畫展現出貝斯福的創意與彈性，加上過往的作品，貝斯福把作品寄給各大品牌設計總監約見面，總在兼差結束之後，搭夜班巴士到各大城市，有時候，抵達時已是隔天的上午六點，她便在車站等見面時間。

「每個人都會遭遇突如其來的打擊，但成功的人會在最短時間內反擊，不浪費時間怨嘆，要讓自己快速回防，然後專注，不要閒下來。」貝斯福說，「集中精力做自己熱情的新事物，比一直固守在錯的位置好多了。」

第二次，她玩得更兇。二○一○年一月推出第二波「推特畫圖計畫」──畫圖馬拉松，連續創作二十四個小時，一共超過六千人線上觀賞。

這次的畫圖馬拉松引起全球最大藝術節──愛丁堡國際藝穗節（Edinburgh Festival Fringe）的注意，邀請她設計二○一○年的節目單，貝斯福繼續邀請眾人推文：「想在國際藝穗節裡看到最稀奇古怪的東西是什麼？」她一連直播兩天，每天持續作畫十二小時，畫到手受傷。

受傷的代價是值得的，這份節目單讓她擊敗派拉蒙影業和諾基亞，拿下英國最資深的數位獎──Dadi Awards其中的社群媒體最佳運用獎。

二○一一年，更吸引到更大的客戶，如賓士汽車、耐吉、星巴克都找上貝斯福，邀她手繪汽車、球鞋和耶誕對杯；也是同一年，出版社找上她出兒童著色本。

出書是貝斯福的夢想，但她要出成人著色本，而非兒童著色本；「很多人把我的作品上色然後寄給我，成人著色本可以讓他們跟我真正一起共同創作，」貝斯福說。

出版社為了測試市場反應，第一本著色本《秘密花園》第一刷只印製了一萬六千本，結果賣到缺書、來不及加印，成人著色本的風潮由此而起。

心法：不堅持

絕不在錯誤的戰場上戀戰

坦白說，採訪她前，我以為貝斯福成功是「年輕人堅持夢想」的老梗，採訪後我才發覺，她之所以成功，不是因為「堅持」，而是因為「不堅持」。

她堅持自己的專長特色，但不在錯誤的戰場戀戰。過程中，不斷找尋最適合自己的舞台，甚至到最後，她放下藝術家的主導權，自己退居創意執行的二線角色，讓網軍分享創作光環。

「艱困時確實艱困，但失敗是我生命裡發生過最好的事情，迫使我去重新面對自己，重新找到自己喜歡做的事，」貝斯福說。最後，這份「有取捨的堅持」，讓她能從服務生蛻變為著色本天后。

【延伸閱讀】《秘密花園》全球熱賣800萬本—《秘密花園》銷售紀錄

單店單週賣出2萬本

在中國賣出超過3百萬本

全球銷售量超過8百萬本

整理：單小懿

從我的 iPad 傳送

20160113美敦力上修財測

美敦力上修財測

一、1/11公司宣佈上修財測，股價大漲，eps上調4.36～4.4元

二、公司之前透過組織重整，炸出了90億元的資金，將用以改善財務結構。

三、包含公司將斥資50億元，從現在到2018年之間，陸續買回庫藏股。

四、另外將斥資43億元，降低長期負債。

五、並宣佈預期股利發放率將達到40％。

 

另外歸納之前幾個point

1.      護城河：專利以及品牌優勢

2.      本季度新產品：在醫院新設一個導管管理服務

3.      併購加深護城河：併購同業，增加新產品性，重複性低

4.      加大中國的業務：併購同業在中國的增速達25％，並透過併購中國公司，進入中國市場

5.      歷史：龍頭，股利穩定，併購歷史都很成功

6.      財務面：

（1）            近年不算太好，與健保費率刪減以及產品一些招回有關，未來毛利率不太容易回升，普遍分析師都認為能夠回到70％就了不起。

（2）            毛利率沒有空間，因此公司選擇做內部調整，炸出現金，並用以改善財務結構，也算是對的作法

 

 

20160112公用事業的績優生:杜克能源

1.     公用事業在今年2016算是相對堅挺的行業，可能因為全球景氣轉折邊緣，要找的是穩定，且有機會低估的公司！

2.    杜克能源就是一檔公用事業的績優生，許多長期投資機構必配置的公司，因為過去歷史杜克能源（DUK）市場震盪中依舊分紅穩定。殖利率有4.5%

3.    美國晨星的consider to Buy 就顯示，目前股價71元，已經低於公平價值了！

4.    杜克能源屬於確定性低，具有窄護城河，合理價值在82元，目前股價處於低買區！

5.    杜克能源在2013年，透過併購之後，已經成為美國最大的公用事業公司，且杜克更積極將公司變為純管制類的公用事業！

6.    在美國電力市場是自由電力市場，允許電力在市場上交易，台灣理解的台灣電力公司是管制型，電價不能隨時調整，但是卻享有一定的利潤。杜克就打算變成純管制型公司，不隨電價波動而影響盈餘。

7.    但與台灣電力公司不同的是杜克公司長期有獲利且享有穩定的ROE(台灣還在國家補貼，更不用提穩定獲利)

8.   杜克ROE長期維持在5-6%之間(如下表的Return On Equity)，雖然很低，但卻是政府保障在一定區域內不會有競爭對手進入，低度利潤反而公用事業護城河的表徵，這種護城河叫做效率規模！

9.    類似穩定的公司可以看看itc，是一家區域型電網公司，之前因為併購消息，讓股價從低估區，回到較為合理的水準!