2016年1月17日 星期日

百大顛覆世界人物Zinio Reader: 柳井正、孫正義點名百大人物


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柳井正、孫正義點名百大人物



他們,是A咖看上影響未來的人

二○一六開年,《日經Business》選出開創下個世代的百大人物,有國際大咖如梅克爾入列,還有名人如柳井正撰文推薦人選,以及一群名氣尚低,卻深深影響日本及世界的重要人物。

日本正處於動盪期。戰後七十年來支撐著這個國家的組織架構出現破綻,企業也不斷爆發醜聞;全球局勢也在動盪,經濟前景不明,恐攻陰影籠罩。要讓人心再次找回希望,也只能靠人的力量了。

時隔兩年,《日經Business》再次推出「百人」特集。美國《時代》雜誌「最具影響力的百大人物」極為出名,但《日經》要選的是「創造新世代的百大人物」,讀者們可能會有「這個人是誰?」的不解,建議大家用發掘鑽石原石的心情,來閱讀本次特集。以下為《商業周刊》摘選的七位人物。

簡單有型的服裝,挺拔筆直的站姿,用最少的文字勾勒出明確的願景。我第一次看到多爾西(Jack Dorsey)就覺得「這個人不簡單」,每多見一次面,這種想法就更根深蒂固。

他一直在思索什麼才是東西的本質,而且非常清楚有時候本質藏在看不到的細節中。不論是在推特或線上支付系統Square,他的產品都力求簡潔俐落。我們店裡使用的Square,就取名「四角」,一般不會取這種名稱,而會叫支付○⃝之類的吧,不過這個Square可是他的美學意識和夢想的集大成,因此我們不多做詮釋。

他就像是在傳承實踐禪學思想的創業家,讓人聯想到賈伯斯。雖曾一度被自己創立的推特驅逐,仍能回鍋就任執行長,並成功讓自己一手創立的Square上市,甚至身兼美國華特迪士尼的董事,這一切都和賈伯斯的經歷極為類似。而且他才四十歲,現在矽谷和全世界都期待他做為改革者、創新者、經營者,開創「賈伯斯第二」傳奇的新頁。

他是「帥哥總裁」。印度儲備銀行總裁拉詹(Raghuram Rajan)一九六三年出生,現年五十三歲,是美國麻省理工學院博士,二十八歲即獲聘為美國芝加哥大學研究所助理教授,三十二歲升格教授。二○○三年年僅四十歲的他就任國際貨幣基金(IMF)首席經濟學家三年,現在雖向學校請假,仍保有教授的頭銜。

二○○七年他回到祖國印度後,擔任首相的經濟顧問,並自二○一三年起出任印度儲備銀行總裁。許多印度高學歷分子原都選擇長居美國,最近卻出現一股返鄉就職的熱潮。

拉詹一上任就靠著巧妙的金融政策,有效降低印度的通膨率,從二○一三年的九.九九%降至二○一五年的五.三八%。之後再祭出成長政策,二○一五年GDP成長率達七.二六%,超越中國的六.八%。拉詹和印度新任總理莫迪(Narendra Modi),可謂「印度雙星」。

市場規模號稱達八兆日圓(約合新台幣二兆八千億元)的日本能源界,在二○一六年四月即將開放電力市場,二○一七年也將全面開放瓦斯、天然氣零售。

最受這波開放浪潮衝擊的,就是東京瓦斯株式會社。不過廣瀨道明一點也不畏懼變革,他的信念就是持續挑戰,即使有人說他朝令夕改也無妨。日本資本主義之父澀澤榮一創立的東京瓦斯,至今已度過一百三十個年頭,現在廣瀨道明認為,就連這個有傳統的公司名也可以改。

有如格列佛巨人般的大型電力公司,正以重啟核電廠為武器,意圖掌控自由開放的進度,東京瓦斯則帶頭試圖阻止。這是一場不能輸的戰爭。

在這場戰爭中,東京瓦斯必須以一般家庭的支持為後盾,確保能提供安全、安心、方便、廉價的能源。

廣瀨道明是足智多謀的圍棋愛好者,下棋時講究起手無回,但民心卻是可以左右的。現在大家對於核電廠也很感冒,他要如何打動東京電力轄區內約二千七百萬戶家庭的心?只要不畏懼變革,這應該會是一場比圍棋更靈活的黑白棋之戰。

不論是在網路科技、商業模式或人脈方面都超越我的人,就是阿羅拉(Nikesh Arora)。軟銀創立以來我遇到的最大難關、最大問題,就是能否找到接班人,是否有合適的人選來接棒。我好不容易終於找到答案,心中無限驚喜。

要成為經營者,擁有聰明的頭腦、具備良好的數字概念和科技能力當然很重要,不過更重要的是,要有一顆充滿熱情的心。而阿羅拉就是兩者兼具的難得人才。

軟銀集團目前正值全球化的轉型期,值此擬定未來三十年、甚至三百年公司策略的關鍵時期,能找到阿羅拉,真是太幸福了。

「可以幫我們公司設計帳棚嗎?」山井太來邀請我設計,是二○一三年左右的事了。帳棚可說是戶外用品品牌Snow Peak的旗艦商品,不論多大的建築物、多遠的海外案件,都不會嚇到我,但當時接到這項邀約,我內心笑了一下:「連帳棚都來了啊?」從沒有人請我設計這種產品,所以我覺得很有趣。我記得當時的心情滿雀躍的,也期待設計帳棚能為自己的建築找到新方向。

為了解對我提出這種邀請的企業經營者,究竟是怎樣的人,我前往其位於新潟縣三条市的總公司拜訪。第一次見到山井太,我就覺得他是為戶外活動而生的人。風吹日曬過的皮膚,讓他整個人散發出一股不驕不躁的木訥氛圍。那是一種承襲敬愛的第一任社長腳步、又為戶外用品業界注入一股清流,非常適合他的氛圍。

據說該公司一年生產兩萬個以上、讓人感受到獨家工匠高超技藝的焚火台,而且所有自行生產的產品,都出自三条市內的這家工廠。這裡是日本數一數二的金屬加工品產地,我也充分感受到其工廠所在地和企業精神緊密結合的說服力。

山井太現在雖是戶外用品界的知名人士,不過我已經看到在不久的將來,他一定會在建築與休閒業界發光發熱。

細田守被認為是最有可能繼承宮崎駿「國民作家」地位的動畫作家。事實上,過去他也曾和宮崎駿共事過,宮崎駿導演的作品《霍爾的移動城堡》原本一度也曾邀請他來執導。

其他像是《新世紀福音戰士》系列導演庵野秀明也是「繼承人」候選名單的常客,不過細田守和庵野秀明的作風不同,他的作品不但迎合動漫愛好者,也適合各世代、各種立場的人闔家觀看,由這個角度來看,可謂是「健全的」動畫電影。

細田守因初期執導的作品包括《數碼寶貝大冒險》和《航海王:祭典男爵與神祕島》的劇場版,而成功嶄露頭角,受到業界注目。二○○六年的《跳躍吧!時空少女》、二○○九年的《夏日大作戰》以及二○一五年的《怪物的孩子》則讓他一炮而紅,在動畫界奠定不可動搖的地位。他具有巧妙結合動畫魅力和現代感,醞釀出感動一般大眾的稀有才能。

難民危機與日益高漲的失業恐慌,使全歐洲右傾趨勢越來越明顯。對移民湧入的焦躁不安,隨著景氣惡化及越趨嚴格的反恐對策,加速了歐洲的排外主義發展。

過去日本人的生活和國際恐怖威脅無緣,日本不會在國外進行軍事活動,其他國家也了解日本憲法的精神,於是和日本建立了穩定的互信關係。然而安倍內閣會議解禁「集體自衛權」,強化和美國軍事同盟的安保相關法案,又會如何影響今後日本的對外關係?不安的狀況可能逐漸蔓延開來。

過去有來自戰火蔓延的越南、柬埔寨,現在則有來自中東、非洲等地的人提出難民申請。不過日本入國管理之嚴格也是眾所周知的,二○一四年約有五千人提出難民申請,但真正取得資格的人只有寥寥數人,而且平均要等上三年才有結果。在正式結果出爐前,這些人都以「特別在留許可」資格滯留日本。

偶爾會在媒體上看到強制遣返的新聞,這表示難民問題在日本還具有新聞價值,屬特殊事件。可是最近強制收容、強制遣返不再成為新聞了。這些人在取得難民資格前,已經先融入「勞力不足」的社會中,成為有助於日本經濟的「地下勞力」。

然而,他們的社會保障或孩童教育該如何是好?這是一個很嚴重的問題,在這種不明朗的狀態下,對難民申請人極為不利。

該如何因應全球共同的「難民問題」?日本已經不能再堅守過去的「鎖國狀態」了,為了搭上國際化的列車,也該是大膽開放的時機了。

【延伸閱讀】其他上榜名人還有

Airbnb執行長 捷斯基

優步創辦人 卡拉尼克

德國總理 梅克爾

美國總統參選人 希拉蕊

蘋果執行長 庫克

三井物產社長 安永竜夫

Google執行長 皮采

日本銀行總裁 黑田東彥

松下電器社長 津賀一宏

俄羅斯總統 普欽

中國國家主席 習近平

豐田汽車社長 豐田章男

三菱航空機社長 森本浩通

好萊塢影星 李奧納多

特斯拉執行長 馬斯克

緬甸民主領袖 翁山蘇姬

阿里巴巴創辦人 馬雲

台灣總統候選人 蔡英文

資料來源:《日經Business》

譯:王麗華

審稿-張務華博士



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美股MDT News

I thought you might find this article on Seeking Alpha interesting: http://seekingalpha.com/news/3024396-medtronics-2016-guidance-calls-for-non-gaap-eps-as-high-as-4_40

2016年1月14日 星期四

國際景氣Zinio Reader: 2016從這張圖鳴槍起跑


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2016從這張圖鳴槍起跑



台灣在哪裡?」看過這張全球景氣循環圖的人,腦中瞬間跳出的,幾乎都是同樣的問題!

美國投資銀行摩根士丹利每年年終,都會根據十大經濟成熟國家及十大新興國家的景氣,在年度展望報告中,畫出這張全球經濟晴雨表。所有預測的起點,就由這張圖定錨。

很可惜,目前台灣的位置,與中國、日本、俄羅斯相似,處在最糟糕的景氣低谷附近。

儘管朝野對台灣未來經濟藥方爭執不休,但盤點帶衰台灣經濟的關鍵,幾乎沒有一個不是國際因素,像美升息、歐洲難民、法國恐怖攻擊、中國炒股大鱷倒帳等。這些看似與台灣無關的事件,其實都一點一點影響我們口袋的深淺。

這就是全球化。台灣的經濟前途,一定得在全球經濟地圖上才找得到。

為此,《商業周刊》蒐集了二十九份全球最重要金融機構發布的展望報告,從中汲取精華,製作成本期的封面故事。

相較於島內一片愁雲,各大國際投資機構對二○一六年,倒是看到了些陽光。

在美國及歐洲成熟國家回溫帶動下,「慢版復甦」是不少機構的共識。其他如美元續強、歐日小幅反彈,也是大多預測的交集。但對於中國榮景撐得了多久?原物料市場會不會引發金融風暴?意見就分歧許多。

在這樣「吉中藏凶」的基調下,只能被動因應嗎?當然不是,趁年冬不好時,登高望遠、厲兵秣馬,才是振興之道。

《商業周刊》取得國際知名智庫《世界經濟論壇》(World Economic Forum)授權,將其長達四十二頁的報告《大轉折——二十一個科技轉捩點與未來生活》(Deep Shift--Technology Tipping Points and Societal Impact)濃縮萃取。

報告預測,二○二一年,第一位機器人藥劑師在美國執業;二○二三年,大數據將取代政府戶口普查業務;二○二四年,第一個以3D列印製造的人工肝臟移植成功;二○二六年,智慧人將進入公司董事會擔任董事。

誰說只有壞消息?別讓短線震盪嚇到了,往前看,興奮事真的也不少耶!



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Zinio Reader: 八年來最慘 對沖基金「年終清倉」


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八年來最慘 對沖基金「年終清倉」



年倒近七百家!一票選股專家大賠

二○一五年對沖基金掀起倒閉潮,除因政策不確定外,「對沖基金不對沖」也是問題。

已故的諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼(Milton Friedman)曾說,「預測的方向與時機同樣重要。」對沖基金對此話或許有更深體會。二○一五年對沖基金出現清盤倒閉潮,許多過去常勝軍創下近年來最糟報酬率,原因正是他們「看對方向,看錯時機」。

據研究機構「對沖基金研究」(HFR)數據,二○一五年對沖基金報酬率負三.五%,不如標普五百(S&P 500)指數(負〇.七%),是連續四年落後大盤(見圖)。該年第三季對沖基金資產縮水九百五十億美元,創二○○八年金融海嘯以來最大單季跌幅,累計二○一五年前三季,有六百七十四家對沖基金倒閉,這還不包括第四季宣布退場的許多著名對沖基金。《金融時報》稱二○一五年是對沖基金「艱困的一年」。

對外:政策不定誤判時機

過去績優的對沖基金也「栽跟頭」,如艾克曼(Bill Ackman)的潘興廣場(Pershing Square)、艾恩霍(David Einhorn)的綠光資本(Greenlight Capital),二○一五年報酬率都在負二○%上下,分別創下史上最差及金融海嘯後最糟紀錄。另外有近二十年歷史的賽尼加資本(Seneca Capital)、十五年歷史的藍冠(BlueCrest)等,撐過金融海嘯與歐債危機,卻在二○一五年大虧後宣布退場。

對沖基金表現不佳,有內、外兩個原因。外在因素是政策不確定。二○一五年初,諸多對沖基金預估美國聯準會將在該年升息,歐洲央行將擴大印鈔,他們因此做多美元做空歐元。但聯準會直到二○一五年十二月才升息,歐洲央行該年底印鈔幅度也不如預期,這段期間美元及歐元走勢不斷反覆,部分對沖基金雖看對方向,卻在錯誤時機下注而大虧。

例如在英國有「傳奇經理人」之稱的歐迪(Crispin Odey),他曾預見中國減速將拖累歐美,預先做空英國股市而大賺超過兩億英鎊。但二○一五年,他投資貨幣看對方向卻看錯時機,其對沖基金在二○一五年四月虧損二○%,到該年十一月中虧損一二%。

選股專家也因政策干預而「翻船」,例如艾克曼的潘興廣場,二○一四年在全球資產規模十億美元以上的對沖基金中,他的報酬率高居第一(超過四〇%)。二○一五年初他大買加拿大威朗藥廠(Valeant),不過後來美國政府對其藥價上漲展開司法調查,威朗股價半年內腰斬,導致潘興廣場二○一五年報酬率逾負二○%,艾克曼稱該年是他「有史以來最糟一年」。

政策因素加深市場不確定,使對沖基金經理人更頻繁交易。研究機構Novus創辦人阿特許勒(Stan Altshuller)認為,由於經理人追逐有限投資機會,一有機會大家都投入,一遇問題大家都出脫,「任何經理人都不想當只炒短線的賣家,但對沖基金卻變成如此。」他認為二○一五年對沖基金頻繁交易,正是其表現不佳的禍首。

對沖基金表現不佳的內在原因則是名不副實。所謂「對沖」亦指「避險」(hedge),也就是使財富不受隨機事件影響,方式是做多某一資產,也做空和此資產相關的標的,這樣不論該資產最後是漲或跌,人們皆能以此之獲利彌補彼之損失,以避免財富變動的風險。

對沖基金顧名思義,應是「實行對沖策略的基金」,但事實上這種基金早已和「對沖」或「避險」無關(見下表)。他們或危機入市炒底,或專注事件導向、總體導向,或買股票做價值投資,這和一般的投資行為已無太大差別。

對內:重壓一產業而大虧

同時,對沖基金大多壓寶相同公司,以二○一五年來說,這些公司包括太陽能廠SunEdison、油氣廠商威廉姆斯(The Williams Cos)、天然氣公司錢尼爾能源(Cheniere Energy)、威朗製藥。《紐約時報》稱這些公司為「對沖基金大飯店」,因為「房客」都是對沖基金經理人。這些公司的股價都在二○一五年下半年大跌。

若對沖基金奉行對沖策略,雖無法大賺,但也不致大虧。如今對沖基金則單邊壓大注,不是大賺就大虧。二○一五年諸多對沖基金締造兩位數的負報酬率,以致最後清盤退場,正是源自於此。

這也使對沖基金被認為加劇市場波動。由於對沖基金規定客戶在某段特定時間才能撤資,他們又常以槓桿模式借貸,若碰上金融海嘯、歐債危機等重大事件,客戶在規定時間一到就集體撤資,屆時對沖基金管理者只好大舉賣資產變現,加上他們又是高槓桿借貸,於是就形成連鎖效應。

不過儘管這些原因導致對沖基金二○一五年表現不佳,它仍將東山再起。二○一五年十月,城堡投資(Fortress Investment Group)關閉旗下的城堡總體基金,該基金在二○一五年前九個月報酬率負一八%,遠高於其他總體導向的對沖基金(負〇.六%)。債券天王葛洛斯(Bill Gross)當時譏諷:「有些基金虧損二○%就關門大吉,改個名字又重新開始。」老兵不死,只是凋零;對沖基金不死,只是改名,未來人們仍將見到它們在市場翻雲覆雨。

【延伸閱讀】撤資規定加槓桿交易,反助長對沖基金倒閉潮—對沖基金與一般基金比較

對沖基金:第一年不得撤資,此後須在規定時間撤資

比較項目:撤資規定

一般基金:無限制或限制較少

對沖基金:可用槓桿貸款交易

比較項目:貸款交易

一般基金:不可貸款交易

對沖基金:有最低資產限制(100萬美元)

比較項目:投資者身分

一般基金:無

對沖基金:須參股

比較項目:經理人參股

一般基金:不可參股

對沖基金:管理費2%,分紅20%

比較項目:經理人報酬

一般基金:通常為固定薪資

對沖基金:股、債、大宗商品、貨幣皆可投資

比較項目:投資模式

一般基金:符合基金名稱,投資特定標的

整理:楊少強



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美股 NFLX Zinio Reader: 全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者

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全球線上影音王將登台 衝擊有線電視業者



搶先書摘》它,顛覆你看電視、電影習慣

矽谷,是地表上新創能量最大的創業聖地;好萊塢,是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢,結果是,誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛(Netflix)。十九年前在矽谷創業,成功以小蝦米對大鯨魚之姿,撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達,讓百視達以破產收場。如今,網飛即將來台開播,本土頻道與電視業者都「剉咧等」。探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍,作者花費近九年時間,走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家,翻閱數千頁資料,由舊金山追蹤到洛杉磯、波士頓、紐約,寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰,一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起,體現了一個產業虛實模式切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式,簡言之,把錄影帶出租店搬到網路上,消費者等待自己選好的影片郵寄到府,而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說,網飛挑戰一個既定產業:商店、製片廠、影片批發商,改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時,先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務,經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵,他們是這樣解決問題的:

網飛當時負責郵遞業務的負責人,先在郵局工作三個月,盡可能了解美國郵遞系統,確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面,設計能同時容納三張光碟的信封,還能撕去原來的地址,做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD,跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程式,從集中寄送一個客戶多張訂單,到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中,發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性,「只要一天」不但吸引新客戶,研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟,利用這些資料設計軟體程式,把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑,隨著客戶群增加和變動,不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說,網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則,而不是以地理區域為基準,顛覆長久運輸邏輯的安排。這個系統透過訂戶回饋的收送時間,可以密切追蹤郵差的每天行程,額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時,還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二○○○年時,網飛成立三年,仍無法取得製片廠的信任,沒有新電影版權,一直專注在老電影和小眾電影,只有三十萬用戶,八○%使用者仍是科技阿宅,虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟,說服百視達花五千萬美元收購網飛。網飛可以成為百視達在網路上的左右手,省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本,網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶,並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時間點接任百視達執行長的安提奧科,在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議,還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽,他助7-Eleven的南方公司虧為盈,帶領Circle K便利商店走出破產並上市,拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell)速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店,協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起,再到與製片廠達成收益分成交易,一年內租片收入、活躍會員都增加,Viacom股票價格也翻漲一倍,一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中,一直被認為技術低能,但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮,使安提奧科認同數位化未來的趨勢,也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一,他甚至仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式,投入了四億五千萬美元資金,期待新格式的低成本和耐用性,可為百視達提高三%利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役,發生在二○○四年,安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士,投資超過二千五百萬美元,全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

○三年網飛的用戶突破一百萬,安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤,必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合,也沒有網路品牌,但挾著龍頭優勢,百視達籌畫實體結合線上方案,以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓》敵手派間諜臥底

營運機密遭破解,重傷業績

百視達籌畫一整年,派出間諜成為網飛訂戶,要求參觀倉庫;到YouTube網站研究網飛的影片;在部落格HackingNetflix.com上,百視達線上找出了網飛大部分的配送中心,破解網飛的營運模式,甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴訟,仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。百視達買下超級盃總決賽的廣告,強打電視和通路廣告,強調線上租借門市服務,以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市,提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波,對網飛造成嚴重影響,新舊訂戶一起流向百視達。壞消息使二○○二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時,卻表達了出人意表的思考。他認為,雖然各路英雄投入線上市場,對網飛有所衝擊,但線上租借越蓬勃,就代表實體門市的潰散,全美八十億美元門市業務將注入線上租片業,直到門市關門大吉。

不為人知的是,網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile,能拆解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具,網飛可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈,這個模型紓解了高階主管的壓力,因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補貼代價,預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。○一到○四年,影片出租業收入縮水一九%,曾經不可一世的七萬家店面,淘汰到只剩一萬八千家,證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝》靠數據演算找優勢

擊敗百視達,扭轉美國人看電影習慣

馬拉松夥伴公司(Marathon Partner)的投資顧問奇貝利說明,網飛表面上看來是大型影片商店,靠月租賺現金,事實上這家公司是個智庫,創造演算法,在各種方案和流程中,爭取客戶價值長期的極大化,甚至首創複雜的配送系統,降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸,奇貝利卻以為,「很少有哪個成熟的公司,會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」,很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失,在公司裡造成門市派和線上派失和,加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出,與門市業績下滑兩相夾擊,百視達營收戲劇性下降,二○○五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營,安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店好萊塢影片,這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl Icahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手,經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五千萬美元的股份,和大約六百萬元的好萊塢股份後,進而和安提奧科談判,脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命,伊坎竟聯合百視達兩位董事,爭取到七七%贊成票,在二○○四年股東會上罷黜安提奧科,雖然他事後回任董事長,但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭,到二○○七年,線上訂戶規模已超過一千二百萬人,哈斯汀託人安排與安提奧科會面,提議由網飛以總額約六億美元收購百視達線上,終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會,沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下,安提奧科被無理削減獎金,促使安提奧科和許多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡,雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯,他削減甚而停止百視達線上的投入,在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二○一○年,百視達股價跌破一美元下市,接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢?終於擺脫掉百視達威脅後,網飛開始成長,吸引了更多合作者。

到了一二年,網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司,隨著全球寬頻普及率超過五○%,更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD庫存,新推出的網路影音串流服務從○七年一月剛問世時的一千部影片,成長至四萬五千部影片,能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上,膝蓋上放著一盆爆米花,打開電視機觀看Netflix推薦的內容時,會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店,而在樓上的臥室,你十幾歲的女兒完成家庭作業後,在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站,買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids),一邊觀看,一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的,所有這些都是由網飛帶來的。

【延伸閱讀】稱霸線上影音!話題、流量完勝HBO、YouTube—Netflix成績單

‧平台規模全球No.1:全球第一大網路串流影音平台,用戶每天下載1億小時影片

‧尖峰時段占3成流量,勝YouTube:北美網路尖峰時段,占全部流量超過3成,比YouTube、臉書還高

‧金球獎提名比K.O.14年常勝軍:2015年金球獎電視類提名數打敗14年常勝軍HBO,以8項高居第一

‧北美用戶數打敗全美有線電視龍頭:北美4,500萬用戶,超越美國第一大有線電視Comcast

‧13年撂倒影視巨人百視達:開創網路訂閱郵寄電影DVD模式,搶走傳統通路客群,影視租賃巨人百視達慘敗

整理:蔡靚萱

【延伸閱讀】4部作品奪12座艾美獎,連歐巴馬都愛看—Netflix相關著名作品

●自製影集

代表作:《紙牌屋》描述美國國會與白宮政治角力

成績單:

1.在中國逾10億次線上點擊收看

2.奪5座艾美獎以及2座金球獎奬(歐巴馬也是粉絲)

黑馬作:《女子監獄》女性版的《監獄風雲》

成績單:贏得4座艾美獎,並曾入圍14次(讓冷門題材暴紅)

●代理作品

代表紀錄片:《茉莉之春》記錄阿拉伯之春運動燃燒到埃及

成績單:

1.2014年入圍奧斯卡最佳紀錄片

2.2014年拿下3座艾美獎(品牌在奧斯卡首度亮相)

首檔「漫威」影集:《夜魔俠》與漫威合作的真人超級英雄影集

成績單:2015年入圍3項艾美獎(漫威電影下片後,優先在Netflix播放)

照片提供:Netflix

整理:蔡靚萱

【延伸閱讀】不用等、免下載,大數據幫你找最想看的電影

文●蔡靚萱

網飛顛覆了什麼?比起有線電視,網飛較便宜、沒廣告,影片可以隨選隨看;比起各類MOD(隨選視訊)服務,它不要你在茫茫片海中迷路、不用一片片付費,以大數據分析根據你過去的收視喜好推薦影片給你,用月費看到飽;比起盜版網站,它不用下載、不用等,十秒內開播。只要有網路,在手機、平板、筆電甚至遊戲機上,都能看。



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O2O 失敗 Zinio Reader: 一個陣亡業者告白 共享經濟失敗3堂課


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一個陣亡業者告白 共享經濟失敗3堂課



台灣首宗泊車App,苦戰9個月喊卡

O2O業者「呼叫阿福」2016年1月終止服務,專家剖析,除了資金,創業還有更重要必備條件。

近三年「O2O (online to offline,虛實整合電子商務)」模式,在全球、台灣各界喊得震天價響,其中,共享經濟是最受矚目的領域。藉由線上宣傳、接單,帶動線下世界的商業活動,沒人敢漠視。

根據創投顧問機構CB Insights統計,從二○一○年到二○一四年間,全球投入O2O公司的資金成長了三十倍,二○一四年總額為十七億美元,二○一五年預期將成長兩倍以上。二○一六年中國O2O市場規模約為人民幣四千多億元,年成長率為三二%,其中又以餐飲、社區和叫車三大領域市場占額最大。

不過二○一五年十二月,一個台灣O2O服務公司真心的死亡告白,值得大家對虛實整合更深一層的思考:共享經濟式的O2O泊車服務「呼叫阿福」執行長余致緯,在臉書宣布,自二○一六年一月起終止「呼叫阿福」服務,並以五千字長文分享營運九個月來的心得與缺失,吸引一千一百多人按讚,五百多人轉載,相當於有六、七十萬名粉絲的媒體影響力。

「台灣很少人願意像這樣分享失敗經驗。」之初創投共同創辦人詹益鑑觀察。

根據研調機構Frost & Sullivan統計,全球停車商機上看約新台幣三兆三千億元,在美國與中國,也分別有獲得數千萬美元融資的停車新創服務,例如「Parkme」、「LUXE」、「ETCP停車」等。為何試圖以泊車服務解決停車問題的呼叫阿福,卻面臨終止的困境?

呼叫阿福,是透過手機App,讓車主即時於線上提出泊車需求,再由就近的停車員前往車主所在地,接手泊車,並於指定的時間、地點還車。

替代方案太多,需求頻次難提高

四個月僅千位使用者、收費跟著降

余致緯總結自己面臨的問題有三大項:一是使用者對泊車的需求有太多替代方案,使需求頻次無法提高,定價也無法維持,呼叫阿福四個月只取得一千位使用者,收費也下降。「我們做了非常多實驗,包含一小時五十元、一小時六十元,或免費。我想知道,單價變低,(使用)次數會不會提高?」同時,多數車主找不到車位時,傾向再「多繞繞」,而非找人泊車。

二是難以跨越的信任門檻。詹益鑑觀察,比起西方人將車子視為代步工具,華人較將車子視為「資產」,通常不放心將資產隨意交與他人,更不用說是新創的網路公司。

三則是資金不到位,因此決定終止服務。「習慣還沒被養成前,你願意投入多少資金去建立這個習慣?」余致緯表示。

從這三點收斂,其實我們可以看見O2O商業模式常見的兩個難關。

服務要細緻,信任也得當成本算

「到現在,我很難說一人成本是多少」

首先是販賣「服務」難以被量化的特質。

「服務是很難的,淘寶或PChome都是賣產品,商業模式已經很清楚,(產業中)都有巨人存在,但O2O若是賣服務,這非常細緻。」資策會MIC資深產業分析師王義智觀察,服務牽扯的是人心,只要跟人有關,就有太多難以估算的因素。

以O2O最常面臨的信任問題為例,即便Airbnb已是全球最大的分享租屋平台,仍常有房東與入住的住客,質疑財產與人身安全,能否受到平台保障。為解決疑慮,Airbnb不僅提供房東最高可給付新台幣三千萬元的財產保障計畫,也對房客提供人身安全保險。

余致緯從失敗中更體認到,信任必須被當作成本,一開始就放入商業假設中,偏偏信任很難計算,「信任成本,在一開始的假設中,我們就知道它是個未知的數字,但直到現在我也很難告訴你,一個人相信我的成本大概需要多少。」余致緯認為。

有時,服務更須做到洞察人性的細緻。

王義智分享,近期獲得日本訂房網站「一休.COM」新台幣二億五千萬元投資、全台最大餐廳訂位平台,同時也銷售餐券的易訂網(EZTABLE),正研擬如何將餐券改為預付款項或其他形式,「因為有些男生跟女生約會,怕用餐券付費,感覺好像比較遜,檔次低了點。有時候消費者也講不出來,需要自己去觀察。」

經營O2O鐘點清潔服務的潔客幫創辦人林文康也表示,創業初期,以為只要透過SOP(標準作業流程),讓打掃阿姨的服務標準化即可,後來發現服務的細節,其實不是一本手冊就能講清楚,「有些消費者,會故意測試阿姨,把零錢丟在地上,看有沒有被撿走。我們還要教育阿姨,撿到錢不能幫屋主放進存錢筒或其他地方,要拿起來放在桌上,讓客人知道。」

規模要衝大,資本厚才能撐得久

初期靠補貼,「有資源的才能活下來」

其次,則是O2O服務「大者恆大」特性。

任何創業都需要本錢,但資本與規模對O2O創業卻更重要。因為O2O服務初期,往往得靠對使用者與服務供給雙方補貼,建立用戶群與知名度。

在美國與中國投資多家新創企業的心元資本創始合夥人鄭博仁觀察,多數O2O在初始階段,都得靠大量補貼快速發展,因此,資本雄厚是很重要的優勢。 「例如中國的美團網 (團購網站) 、大眾點評 (消費入口網站) ,最後都是有資源的人能夠活下來,這是一個整合的過程。」

所以許多人預期將來全球最大叫車平台Uber會利用其掌握「運輸」優勢,發展更多交通相關業務,Airbnb則會發展房地產相關業務。

「(規模)大的人擁有用戶,就能快速針對他們的需求提出服務……,在這方面,傳統產業擁有線下(世界)資源的,其實機會滿大的,但他們要有這種(創新的)DNA。」鄭博仁表示。

以資本市場相對不活絡、本國市場人口數也不夠多的台灣而言,要從頭發展O2O創業,其實有一定難度。

所以換個角度來看,鄭博仁提醒,O2O其實只是解決問題的一種方式,而非唯一。

就像七、八年前,大家一窩蜂的將地理資訊服務,或部落格視為新創產業的未來一樣,「現在O2O,都是VC(venture capital,風險投資)或投資銀行喊出來的未來,根本不是一個產業。」

要解決問題,O2O並非唯一方式

中國資金退燒,投資前仍須留意風險

「O2O是偽命題!坦克裝上翅膀未必是飛機。」阿里巴巴董事局主席馬雲去年在一場公開活動上如此評價中國的O2O熱潮。

許多投資人指出,中國的O2O資金狀況正逐漸退燒。500 Startups大中華區合夥人馬睿表示,中國二○一五下半年有一大批死亡的O2O,投資人的眼睛已被擦亮。

而美國第一家公開上市的線上家政服務平台Care.com雖尚未「死亡」,但上市兩年來,股價從最高二十四美元跌到二○一五年十二月時剩七美元,市值從十億美元縮水到兩億美元。投資人認為「Care.com」人力成本高,但成立八年,滲透率始終不到家政市場一成,獲利速度過慢。

虛實整合當然是未來創新產業主流,但無論什麼樣形態的服務與產品,最終仍需要從雲端回歸到現實面,接受資金、消費需求等考驗。一個本土O2O服務的「死亡告白」,讓大家看見,創業,只要牽涉人,便無法小看服務價值,涉及規模,便得正視資本的重要。無論創新與否,有些商業準則,永遠萬變不離其宗。

【延伸閱讀】Uber、餓了嗎,掌握需求橫掃市場―O2O企業成功與失敗案例

●成功案例

案例:全球估值最高未上市公司

公司:叫車平台Uber

成功原因:

.平均每日接單量300萬

.從媒合到付款的封閉生態系,使用者全程不須離開

案例:全球最大線上訂房網

公司:租屋分享平台Airbnb

成功原因:平台角色,解決房屋租賃市場中買賣雙方信任問題

案例:獲評為 2015 年美國最被看好公司

公司:雜貨代購平台instacart

成功原因:

.有手機和駕照就可成為代購員,供給端無虞

.無自有倉庫,資產負擔輕

案例:中國市占率第1

公司:叫外賣平台餓了嗎

成功原因:

.中國外賣市場規模約人民幣1,600億元,剛性需求強

.統整資訊、降低溝通成本

案例:Google 看好

公司:服務媒合平台Thumbtack

成功原因:

.僅負責媒合,向服務者收費,不介入後續服務

.不須負擔培育人員費用

●失敗案例

案例:2015 年 7 月關閉

公司:家政服務平台Homejoy

失敗原因:

.清潔人員品質參差不齊

.不提供正職保障卻抽成25%,引發糾紛

案例:2015 年下半年欠薪 、 大裁員

公司:超市代購社區001

失敗原因:

.初期鎖定高齡使用者,卻忽略其不擅使用網路

.自建倉庫和物流,成本高

案例:2015 年 10 月轉型做外賣

公司:廚師上門煮飯燒飯飯

失敗原因:

.需求不夠強,消費頻次低

.補貼結束後,用戶不埋單,無法規模化

案例:上市 2 年來市值縮水 80%

公司:家政服務平台Care.com

失敗原因:

.訓練清潔員,人力成本高

.滲透率低,僅占全美家政服務市場1成

案例:2015 年 10 月關閉業務、裁員

公司:到府洗車E洗車

失敗原因:

.品質控管差、技術不到位

.初期過度補貼用戶,後續無法留住客戶

整理:李欣宜



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Zinio Reader: 2016頭號盛事:你虛擬實境了沒?


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2016頭號盛事:你虛擬實境了沒?



VR正夯!NBA盟友用它募資、醫師用它救命

VR元年來了!沉浸式體驗讓使用者身歷其境,擴大感官享受,科技大咖用硬體打頭陣、軟體再跟上,一起養大商業「生態系」。

你今天VR(Virtual Reality,虛擬實境,簡稱VR)了嗎?」

剛開幕的二○一六年國際消費性電子展(CES)揭示,手機,已經從發燒名單退場,全球科技圈最亮眼的明星,由虛擬實境接手了。

你可以看到,臉書、三星、Google、索尼、宏達電、微軟等大咖,全部一字排開,不管是頭盔還是眼鏡,他們競逐的是,一扇要把你從現實送入虛擬的魔幻之門。

你的魔幻,除了已經成為它們的股價漲幅,還將如何成為更現實的營收、獲利數字呢?

透過電腦運算模擬的虛擬世界,我置身海底沉船甲板,一隻大鯨魚從暗處出現,但我聽到身後有一股更低沈的聲音,轉身一看,一群尖嘴魚齜牙咧嘴朝我撲上。「啊!」我尖叫,拿下頭盔,回到現實世界,連忙坐在椅子上喘口氣。

這是記者親身體驗HTC的VR頭盔Vive的經驗,不難理解,為什麼HTC在全球都和遊戲業者結盟,因為,它帶來的是「沉浸式體驗」(Immersive Display),也就是讓使用者在視覺、聽覺、觸覺等感官,都彷彿身歷其境。

如今,虛擬世界不再只是想像,也不再只是遊戲玩家的小天地,它,已經在你我生活中發生了。美國職籃NBA在二○一五年十月二十八日的開幕戰,就用VR技術轉播,其技術盟友NextVR,因此在首輪募資拿到三千零五十萬美元。

重要性遠大於電視機

娛樂效果加倍,還能救命

「這改變了觀眾和(球員)動作之間的關係,」NBA勇士隊的共同執行董事長古柏(Peter Guber)對《快公司》(Fast Company)說,最重要的是,觀眾覺得他參與了球賽,「(VR)的重要性大過電視機了,是殺手級的應用。」

不只是為娛樂增添看頭,它,還能救命。

美國CBS新聞網報導,邁阿密一間兒童醫院的外科團隊,利用Google一個售價僅二十美元的紙盒式VR頭盔Cardboard,在開刀前先透過影像進行虛擬手術,演練當中最難的部分,救了四個月大的小女嬰蒂根讓她得以跨過人生中的第一個新年。

投資變現得靠生態系

硬體須汰換,人才要升級

看起來,VR就要顛覆我們既有的世界了。我們離這一天好像很近,但是,這並不代表它馬上能實現商業化。科技大廠的投資要變現,恐怕沒這麼容易。

擺在眼前的舊明星:智慧型手機,正可以告訴我們答案:生態系(ecosystem)。從二○○七年iPhone問世以來,智慧型手機到今年為止,全球出貨可能累積達百億台,每個地球人平均分配到一.三至一.四支。

動態競爭專家陳明哲在《哈佛商業評論》中的專欄已指出,智慧型手機兩大陣營,蘋果主導的iOS和Google主導的Android,有硬體製造商、軟體App,以及各式各樣的服務商,各自的關係有競爭、有互補、有合作,上下游鏈結,環環相扣,「商業生態系統,是一場足以超越產業疆界的競爭。」

「現在的VR尚未有足夠的生態系統,充其量,它現在只能被稱為企業的『升級方案』。」時刻旅行執行長李勁葦說。

「一部VR遊戲,(容量)動輒一、兩百G,你需要的是四T到八T的硬碟;而電腦或是電視機螢幕,高畫質HD將無法應付,你需要的是四K,甚至要十幾K,」李勁葦說了一堆IT人員才懂的軟硬體規格,「還有顯示卡、鏡頭、軟體的解碼水準等……。」他要表達的重點是,不管是企業還是個人,我們目前擁有的裝置,全都要汰換,因為,它們無法應付VR影片,否則,我們永遠不知道何謂沉浸式體驗。

但,目前全球適合播放VR的電腦僅一 %,這正是為何這場VR大戰由硬體先行,因為,沒有可完美呈現影片的硬體,再好的VR影片,觀眾連接近的機會都沒有。

但,軟體內容也必須同步跟上,如NBA為了上述球賽,花了十八個月的準備時間,這不是鏡頭架上就好,鏡頭擺放位置、現場與後製人員訓練等,都要精心設計。

「未來,導演拍電影會變得很辛苦,觀眾不必跟著你的目光(鏡頭)往前走,他若轉身,你要給他看什麼?」鑽研VR軟體製作的優必達總經理郭榮昌說,這完全顛覆現在電影說故事的線性方式。

VR的生態系統現在是什麼模樣?和蘋果強勢主導iOS發展的路徑不同,投入VR的科技大廠,第一時間就拉幫結派,三星的裝置Gear VR結盟臉書的平台Oculus,宏達電則向全球軟體開發者廣發英雄帖,其合作的中國網咖業者順網科技,過去三個月的股價因VR題材,已經漲了超過百分之百。

每一天,我們都會看到新的VR應用出現,這是二○一六年被稱為VR元年之故。然而,商業世界的本質很簡單又很現實,當生態系成形,真正有賺頭的一天到來,VR才會從虛擬走向真實。

【延伸閱讀】遊戲、光學類股漲最凶,股價最高翻1倍—美台中VR概念股近三月股價漲幅

●美國

公司:臉書

相關產品:社群媒體

漲幅(%):16.42

公司:Google

相關產品:網路

漲幅(%):24.73

公司:Nvidia

相關產品:視覺運算繪圖處理器

漲幅(%):33.71

●台灣

公司:宏達電

相關產品:手機、VR頭盔

漲幅(%):22.83

公司:義隆電

相關產品:消費性IC

漲幅(%):34.71

●中國

公司:順網科技

相關產品:遊戲網咖

漲幅(%):119

公司:水晶光電

相關產品:光學元件

漲幅(%):112

註:漲幅計算時間為2015年10月1日至12月31日

資料來源:MoneyDJ、Google Finance

整理:顏瓊玉



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