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新舵手揪王品不振的禍首：KPI
他說：全用數字管理，讓經營軌道偏了
什麼都能用KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）做數字管理，是本土餐飲龍頭──王品集團董事長戴勝益，常對媒體分享的經營訣竅。他不只月會上，定期公布各品牌業績達成率、顧客滿意度等指標，也號召王品人日行一萬步，做好健康管理。
甚至，就連愛情，戴勝益也這樣看待。他曾說，談戀愛自己喜不喜歡占四成，旁人贊不贊成占六成，假設自己喜歡，但旁人都不贊成，「這注定不會幸福，那我會選擇放棄。」
可以說，戴勝益形同拿KPI當作儀表板，駕馭年營收逾百億元的王品。但在今年五月，接掌經營團隊指揮棒的集團副董事長陳正輝眼中，成也KPI、敗也KPI，「我說（王品經營）軌道偏離了，當你全部用數字管理，就會出現這些問題。」
陳正輝接掌王品營運大權，要翻轉的就是王品過去太重視數字管理的問題。他舉近期做為內部檢討的三個教案，具體說明，為什麼太重視數字管理，反倒成為阻礙王品創新、競爭力不進反退的元兇。
暑假旺季，為何獲利不增反減？
奉CP值為王道，產品的「質」沒提升
事實上，早在去年十月發生食安風暴，重創集團形象和營收前，陳正輝看到暑假旺季，台灣王品生意不但沒有預期好，獲利還出現下滑的跡象，就直覺可能要出大事了。「在我看來，食安風暴只是壓垮駱駝的最後一根稻草，」他說。
陳正輝認為，餐廳生意轉差，理由通常只有一個，就是產品基本面出問題。因為開餐廳不是經營遊樂場，是靠創意辦活動，吸引消費者上門，它經營的是商圈內的客人，「吃不慣的不會來」、「不好吃也不會再來」，所以口碑是生存的唯一之道！
然而，過去戴董領導的王品，卻是從C／P值（性價比）的量化數字出發，旗下新品牌定價前，會先邀請目標顧客試吃估價，以其平均價格再打七折，成為上市後價格。
陳正輝坦承，王品雖因此給人物超所值的印象，但顧客期待的，還有質的提升。一味把餐點的量做大，吃了固然很飽，但質感不夠。尤其，很多走客單價五百元以上的中、高價品牌，「不是量多就好，那只是給消費者吃粗飽而已，不是他們想要的，這塊要趕快修正回來。」
也因此，這兩個月來，陳正輝除在會議桌上拍板作戰決策，其他時間，就在旗下兩岸不同品牌餐桌上，不斷試菜，「我可能有做餐飲業的天分，湯只要喝一口，馬上知道少了哪一個味道，或該調整哪個調味料的比例，」他自信說道。
商發院商業育成中心副主任劉汝駒認為，台灣有逾十一萬家餐飲業者，去年市場規模逾四千億元，成長率僅三‧一％，已進入百家爭鳴的白熱化競爭階段。從價格區間空隙找發展新品牌空間，可能十年前還能奏效，現在發展新品牌，則還須同時考慮包括產品結構、顧客面貌等因素，才有成功機會。
砍掉重練，為何選中曼咖啡？
低價定位不高明、也沒培養出人才
陳正輝全面整頓台灣王品旗下各品牌，第一個遭到淘汰的，是集團第一個從「餐廳」跨足「飲品」通路的曼咖啡品牌。
當初，曼咖啡被定位為介於星巴克與85度C之間價格帶的外帶咖啡店型，在王品對外公布的品牌輪廓圖中，該店咖啡和蛋糕的價格，也分別被設定在六十五元和九十元。從數字上看似頗合理，但卻不獲市場青睞，四年來歷經轉型、換總經理，遲遲無法起色，最後難逃被「賜死」命運。
陳正輝認為，曼咖啡錯在兩件事。第一，還是價格定位。「坦白說，我不認為賣比星巴克便宜、85度C貴，這叫作策略，這誰不會呢？」他認為，真正高明的策略，要讓別人覺得你這樣做他怎麼想不到，更看不懂到底你是怎麼賺到錢。
第二個問題更嚴重，是人才投資不足，導致如今台灣各品牌領導人，幾乎都沒有開新事業的經驗，多是內部升上來的「王品寶寶」。
陳正輝檢視，台灣王品過去十年來，保持一年開一個新品牌的擴張進度，「怎麼十年後還是一年只開一個？意思是，十年來都沒有進步，你說對不對？這個邏輯不通嘛。」他說，除非承認不想進步，否則，為什麼沒有試過一年開兩個、三個新品牌？
他認為，開店不能老想業績數字，有些新品牌導入的策略，背後目的是為了培養人才。因為，一個公司想做大，一定要讓主管藉由不同歷練練兵。比方說，拉十個主管出去開新品牌，假設五個成功、五個失敗，失敗的就當練兵成本，是培育人才的必要教育訓練投資，這樣就不會害怕失敗，也才能培養出下一棒的接班團隊。
他舉例，在他台灣擔任王品總經理時，所發展的好幾個新品牌，目的一開始都不是為了提高業績，「去開陶板屋的王國雄（王品前副董市長），是我第一個派出去做新事業的，楊秀慧（現為台灣事業執行長）是第二個，他們都是學財務出身，但這是必要的歷練，」陳正輝說。
王品「六人會」成員、台大國企系教授李吉仁認為，兩岸王品創新品牌的路徑不同，台灣鼓勵店長、主廚拿錢投資開店，是典型中小企業的內部創業形態；至於中國王品，不管是新品牌或開店，都是由上海市場中心主導。前者雖靈活具彈性，但因股東有快速獲利的期待，不利建立「深板凳」人才部隊，店數的擴張進度，總部也難完全掌握，這也是王品此次轉型的重要課題。
店開越多，為何競爭力卻退步？
盲求店數成長，最後一起遭殃
台灣王品去年營運成績重摔，外界看到的是危機處理零分，但陳正輝注意到的是，結構性的經營體質問題，有些品牌客源成長已經停滯，卻因追求店數成長的KPI，盲目開店。
過去，王品每年七月進行名為「31Q」的策略規畫會議。「3」意指一次規畫未來三年經營策略；「1」意指提出未來一年經營計畫；「Q」則指王品總部針對每個Quarter（季）的進度績效進行Review（檢討），每個品牌領導人也在該會議上，由下而上提報明年的新開店目標，彙總為集團明年度的營運目標。
陳正輝認為，因為各品牌多只從自己本位思考，往往市場已趨飽和，卻因被新開店的數字追趕，想破頭在既有商圈，找理由說服自己多開店，因此做出了錯誤判斷。舉例來說，假設在台中南屯區，某集團品牌的市場需求只有兩家店，卻硬要開出第三家，顧客當然會分流，原本兩家店能活得很好，這樣一來，大家被連累到，三家店當然都很辛苦，「而且品牌經營看三年還不夠，要看五年、十年的發展，」他強調。
珍貴的失敗三堂課
數字是落後指標，改革從頭做起
台灣連鎖加盟促進協會榮譽理事長許湘鋐指出，以店養店，是連鎖品牌常見的經營盲點，短期內總營業額會提高，但一定要看「同店銷售額」是否也同步成長，如果沒有，表示經營體質越來越差，一旦遇上危機事件，如烘焙業先前遭遇三聚氰胺、食用油風暴，店多，固定開銷大，反而越快倒。
歸納以上這幾個數字管理的負面教案，陳正輝想要讓王品團隊洞悉的是，財務數字是經營面的落後指標，因為當你看到數字時，都已經是發生過的事情，無法重新驗證。「所有經營的問題，都是出在決策源頭，頭改了，下面才會跟著改。」他給王品主管和給自己，啟動全面變革的高壓力。
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