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跟Uniqlo、3M學 什麼是聰明犯錯
錯誤，就像偽裝成狗屎的金礦
犯錯，在社會中往往被視為丟臉的禁忌，卻是無數成功者大方擁抱的光榮事跡。
戴森爵士（Sir James Dyson）如今是身家淨值達五十億美元的英國富豪，他的公司雇用上千位工程師，研發各種革新小家電；但一開始，戴森只不過懷抱一個點子：想做出不用集塵袋的真空吸塵器。
Dyson一度成為美國史上最暢銷的吸塵器，其實是戴森爵士歷經十五年、幾乎花光所有積蓄，做了五千一百二十七個吸塵器原型所換得的成就。他對美國雜誌《快公司》（Fast Company）說：「在成功之前，我失敗了五千一百二十六次，但每一次，我都有收穫。」因為他知道，每犯一次錯，他就距離成功更近了一步。
犯錯有時是偽裝成狗屎的金礦，它不是失敗，而是必經的實驗，幫助你通往成功。就像華頓商學院教授舒馬克（Paul J. H. Schoemaker）在《聰明犯錯》書中所言：「早期的發明家就像企業家一樣，他們不用『錯誤』這個名詞，來形容剛起步時一定會出現的過失，而是用『實驗』、『必要過程』、或『測試』來形容。」
但，貿然擁抱錯誤以前，我們得先學習，如何判斷哪些是可容許的，有價值的犯錯？
第一課：
在新品、新市場犯錯，算智慧型失敗
《哈佛商業評論》指出，例行作業、複雜任務以及探索發現，大多數組織的工作，內容都不出這三種，而這三種工作都可能失誤。
例行或可預料的作業出錯，是有能力避免的。複雜任務出現的失誤，無法完全避免，應該包容，但組織可以進行控管，以免累積成災。而在研究、試驗階段或新領域的犯錯，則是杜克大學管理學教授希特金（Sim Sitkin）所定義的「智慧型失敗」：這種不成功的嘗試能提供寶貴的新知識。
如果想要發展全新業務、設計創新產品，或是在一個沒碰過的新市場測試顧客反應，累積智慧型失敗，可以幫助組織超越競爭對手，為將來的成長鋪路。
第二課：
管理者是關鍵，要容錯又有判斷力
優衣庫（Uniqlo）本身，就是越「錯」越勇的典範。
歷經早期海外發展失利等挫折，創辦人柳井正一向推崇「一勝九敗」哲學：一次勝利，是由九次失敗堆積而成的。《哈佛商業評論》指出，管理階層或組織領導人必須能判斷，這次失敗是情有可原、值得稱許的失敗，或是做事草率、該受責備的結果？
第三課：
在熟悉的領域出包，經驗才有用
從負面經驗中擷取正面價值是有益的，但某些情況下犯錯沒有好處。哥倫比亞大學教授麥奎斯（Rita G. McGrath）撰文提醒，在那些與你的核心能力完全不相關的領域，犯錯一點好處也沒有，因為你很可能用不到所學的經驗，這樣的錯誤不具學習效果。
即使最聰明的搜尋巨擘Google，也曾犯下這個不聰明的過錯。
二○○六年，Google看上了全美一年超過兩百億美元的廣播廣告市場，想讓廣播廣告如網路廣告一樣定價自動化，讓廣告主上傳自製內容，卻遭遇廣播電台、媒體購買者的反彈；況且，Google也無法像衡量網路廣告效果一樣，去追蹤廣播廣告的播送效果。
三年後，Google關閉這項事業，認賠了至少一億美元投資。雖然這金額對Google來說九牛一毛，但麥奎斯認為，Google的核心事業和廣播事業差異太大，無法學到太多實用的經驗。
麥奎斯建議，較明智的做法應該是：在你熟悉的領域裡學習犯錯的經驗，盡量減少必須面對的不確定性。例如，不要在進入新市場的同時，學習新的技術或能力，那會讓你承受過多的不確定因素。
台大工商管理學系教授朱文儀也提醒，相較於外部創新事業，內部創新事業的失誤比率更高。研究顯示，三三％到六○％的新產品，市場反應不佳，無法帶來預期的報酬，而其中絕大多數是由內部創新發想的。
第四課：
學一五％法則，既給創新空間又防錯
以便利貼、無痕掛鈎產品深布全球的美國化工公司3M，素以內部創業見長，建立了有名的防錯機制：「一五％法則」。朱文儀表示，3M允許每位工程師、技術人員把一五％工作時間花在他們認為有用的創意上，從事個人有興趣的計畫，不管這些計畫最終能否為公司帶來利益。她分析，一五％法則不但有效鼓勵員工隨意發想、嘗試新點子，同時兼具防火牆功能，避免投入過高的時間及成本。
你可以不犯錯，但可能你也不會做出對的事，尤其在當下不確定的年代裡，聰明犯錯，精明冒險，儼然已是成功必經之路。
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