2014年8月11日 星期一

光大集团董事长唐双宁:重组改革没有定式(分享自Wind资讯股票专家HD)

光大集团董事长唐双宁:重组改革没有定式
2014-08-11 15:09:00

"重组改革没有定式"――专访中国光大集团董事长唐双宁

  未来引进战投、整体上市等改革择机而行,哪里有利光大就去哪里,哪种路径快就选择哪种,一切因时、因势而动

  作为中国最具代表性的三大金融控股集团之一,光大集团这次名副其实地站在了新的改革发展起点上。自2003年始,光大集团拉开了为期11年的漫长重组改革路程,期间数次面临解体窘境,数次又起死回生,整个过程"摸着石头过河",其复杂性、艰难性都成为中国国有大型金融机构改制的典型案例。

  2014年7月,光大集团重组方案最终敲定,此时距离唐双宁突然"空降"继任光大集团董事长已经七年。作为新方案的重要推手和参与者,唐双宁怎样评价这一关乎光大集团命运的重组"长征",未来光大将走一条怎样的金控之路?集团上市又将如何安排?

  2014年8月5日,《财经》记者在北京太平桥大街25号光大集团总部采访唐双宁。这位有着银行监管和金融实务双重经验的掌门人,不愿更多谈及光大历经曲折的重组改革过程,但对于光大的挑战和未来发展,他用了一句比喻:"我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固,下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮,但不能也不可能没有这座桥"。

  《财经》:从重组改革的方向上来看,光大前后经历了数个改革方案,2007年和2012年的两个版本指向不同。不管怎样,光大保持完整性,也在过去几年的发展中焕发了新的生命力。你如何评价这么多年的重组改革路?

  唐双宁:光大集团自1983年在香港成立以来,有过历史的辉煌,但由于种种原因几起几落,在长期的改革探索与经营发展过程中,积累了大量历史包袱和体制矛盾。

  进入到本世纪初,光大面临着"三高三低"的窘境,也就是过去地位高,现在地位低;境外地位高,境内地位低;政治地位高,市场地位低。是国务院明文规定的部级单位,但是市场份额越来越小。

  我刚到任光大后,参加一次活动,主持人好心介绍我是光大集团的董事长,一位老教授问我"光大是王光英的私人企业吧"?我当时苦笑着说:"我们是社会主义的有益补充。"

  2003年,时任国务院分管金融工作的副总理,在银监会呈报的专题报告上作出批示,要求研究光大重组改革问题。自2003年国家有关部门开始设计重组方案到今天一共11年了,可谓"十年磨一剑",历经曲折与波折。

  正如你所说的,光大集团重组改革前后两个方案在方向上做了较大调整,前一次是"消化包袱",这一次重点是"着眼未来"。如果按照原有方案,光大集团可能会名存实亡,可能会解体。非常感谢方方面面长期的大力支持,国务院批准了光大集团重组改革的细化实施方案,我们最终保持了光大的完整性,成立30年的历史遗留问题全部解决,各方都在帮我们,里面的故事太多。

  可以从几个层面来看光大重组:一是从光大自身讲,这当然是决定命运的最重大事件。成立30多年来的历史遗留问题全部解决,包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属问题,光大集团对光大银行、在港企业、实业企业不能并表问题,历史债务问题,香港企业和实业企业回归问题,不能并表制约未来发展后劲问题……总之,影响集团生存发展中的所有关键问题特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题,都得到了国务院批复解决,对光大而言意义十分重大。二是从金融层面上讲,也标志自2003年开始的国有金融企业改革画上句号,是金融系统的大事。三是从国家层面看,不能说不算什么,但也没什么不得了。我是这样看的,别拿自己太当事儿。

  我们这一代就是一座桥。上一代可以责备这座桥不够坚固,下一代可以嘲笑这座桥不够漂亮,但不能也不可能没有这座桥。

  《财经》:光大集团重组改革进程充满了哪些"不容易"?

  唐双宁:光大走到今天确实来之不易。有一句俗语叫"横着垄沟推车,一步一个坎"。说实话,2007年国务院已批的方案,应当说是符合当时光大实际的,因为你问题成堆活不下去了。但把我空降过来对我而言又是没法操作的。当时有好心人对我说,你去光大领的是"搞活"的任务,带的是"治死" 的药方。所以,前几年是一个方案,后几年方向调整的又是另外一个方案。但是,要改变原来已批的方案谈何容易?

  过去的不说,2007年到现在,我们先后迈过十道大坎:重组改革方案出台、汇金注资、光大证券A股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行A股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。能够迈过这十道大坎,有太多的不容易。

  很多话我不愿说,现在也不能说,也许等十年后条件允许了,我考虑可以写一部小说,保证能畅销。

  《财经》:重组改革为什么前后整整用了11年时间,难点何在?

  唐双宁:光大集团重组改革工作的艰巨来自于它的复杂性。

  从外部来说,重组牵扯的相关方太多,未偿还债务太重,各方想法不同,协调难度极大。从光大内部讲,光大的问题主要在于六个复杂性,即资产及业务上的复杂性、机构及股权上的复杂性、债权债务关系上的复杂性、管理体制上的复杂性、人员上的复杂性、改革内容上的复杂性。这六个复杂性给当时方案设计增加了许多难度,最后总体考虑,集团先争取方案出台,以度过当时的难关,并在实际运作中,先以空间换时间,按照原方案出让集团对光大银行的控股权;后以时间换空间,保持自身稳定,把自己的事情办好,做工作求得各方支持,特别是在光大人的共同努力下,最后才走到今天。

  光大的重组改革与国有商业银行的改革不同,人家是同一行业、一级法人,改一家银行就可以了。光大涉及多个行业,又是多级法人体制,方案设计上当时要实现金融和实业分离(现在也要有防火墙),重组改革集团、实业和银行,还要实现上市。

  改革内容的复杂性给当时方案设计增加了许多难度,当时我们只能先争取方案出台,别让光大在市场中耗死。

  《财经》:近几年来,光大集团开启了金融控股集团的探寻之路,具体做了哪些工作?

  唐双宁:光大集团重组改革的目标是建设一流金融控股集团,这是在2012年9月国务院批准、"一行三会"等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革"十二五"规划》提出来的。规划明确提出:"推动中信集团公司和光大集团公司深化改革,办成真正规范的金融控股集团。"这个目标,在这次国务院批准的光大集团重组改革细化方案中再次重申。

  至于金融控股集团具体怎么搞,欧美发达国家有成熟的经验,但在中国并没有现成的模式。我认为,我们要搞的金融控股集团,实际上是在分业经营、分业监管的现有金融体制下,少数具备条件的金融机构在有效防范风险的前提下,以集团综合、子公司分业的模式开展综合经营试点,提高综合金融服务能力与水平。

  对于光大来说,我们的优势在联动,出路也在联动,这是我们有别于其他金融机构的最大区别。一方面,金融牌照很齐全,银行、证券、保险、信托、租赁、期货、基金等各类金融机构都有,这是我们的优势。另一方面,光大旗下的金融机构规模都不是很大,在业内都算不上第一梯队。

  所以,我在光大内部提出工作的"六字经",第一是"横比",第二是"稳健",第三是"联动"。这六个字之间的关系是什么呢?"横比",即和同业比还有差距,有差距就产生动力,这是我们的一个"油门";"稳健",就是面对金融行业经营风险的特殊属性和不确定的外部经济环境,我们讲稳健经营实际上是"刹车";"联动",是我们发展的方向,是一个"方向盘"。有油门,有刹车,有方向盘,我们的车才能开得好。同时,我要求集团下属各企业要加强业务联动,抱团取暖,发挥"筷子原理"、"竹排效应",提升光大集团在市场上的整体竞争力。

  在集团重组改革还未完成的情况下,集团与各所属企业的股权关系未能理顺,兄弟企业之间的"血缘关系"比较淡,利益纽带不密切,集团总部对各企业的服务和管理职能较弱,集团类似欧盟或者联合国,联动更多地靠行政推动。改革重组完成后,集团内部以股权为纽带,"邦联"变成了"联邦",我们的联动要逐步向内生机制型转变,更多地发挥利益机制的作用,更多地按市场原则办事。

  为推进"联动",我们想了很多办法。比如:采取对外战略合作,推动集团与地方政府、国家部委及重点企业建立战略合作关系。至今,集团已先后与甘肃、广西、四川、云南、福建、广东、吉林、贵州、湖北、安徽等18个省(区)政府签署了战略合作协议,集团社会影响和软实力明显提升,为业务发展拓宽了空间。

  目前,光大集团正在推行联动的升级版"综合金融服务",充分发挥集团各类金融牌照齐全的优势,为客户提供全方位的综合金融解决方案。理想的金融控股集团模式应该是兼顾风险与收益平衡,实现范围经济、协同效应和"一站式"服务综合效益。

  随着金控集团的成立,联动工作将大有可为。当然工作越深入,问题和困难也会增多,但是只有出现问题,才能产生解决问题的办法,办法总比困难多!光大在短期内难以靠规模取胜,必须在功能和特色上下功夫。综合金融是大方向可以大胆地闯,大胆去试。

  《财经》:未来光大集团的顶层设计是怎样的?要建立怎样的总部架构?

  唐双宁:今后,光大集团要建成重点突出、资本充足、内控严密、管理科学,既与国际接轨,又具有中国特色的一流金融控股集团。

  重组改革给光大带来了很大的发展潜力与想象空间。我们正在着眼长远,修订发展战略,搭建科学有效的市场运行体系。从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、品牌管理和信息系统建设等方面做好顶层设计,强化光大集团总部的管理服务职能。

  当前的重点工作是研究内部组织机构如何设置,职能如何定位,在保持集团总部队伍精干,同时要适应业务发展的需要进行充实。

  集团实现并表后,财务实力极大增强,可以通过发行债券进行融资,并将资金配置到重点发展领域,这些工作,我们都要有长远的通盘考虑。

  《财经》:光大集团股份公司挂牌,引入战略投资者和整体上市有没有时间表?

  唐双宁:我们争取在今年底前挂牌。整体上市和引入战略投资者还没有具体的时间表,至于集团最终在哪里上市,怎么上市,都得摸着石头过河,看哪种方式对我们更有利。

  目前下一步要做的工作很多:信息披露、资产评估、股东变更审批、职工代表大会、再贷款承接及偿还、光大投资管理公司改制、新光大集团公司章程、公司治理结构和高管人员安排、集团下属子公司的股权过户、验资、取得营业执照、新的光大集团股份公司正式成立等等,在这个基础上,我们才能争取实现整体上市,为百年老店奠定基础。

  未来一切择机而行,哪里有利我们就去哪里,哪种路径快我们就选择哪种,一切因时、因势而动,没有定式。

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