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沒它撐腰 就沒有優衣庫
東麗纖維，從發熱衣做到波音客機碳纖維
日本紡織龍頭東麗，今年預估營業利益將創新高，
它不但幫優衣庫做出明星商品，還開發碳纖維，
從做衣服跨足做汽車、飛機，坐穩全球獲利王地位。
橫跨全球的供應鏈，加上技術撐腰的產品線，這兩條交叉的直線，織起一個堅韌的紡織王國。這，就是獨一無二的東麗（Toray）。
「有沒有感覺再柔軟一點的線條？」「如果使用抵擋紫外線的材料如何？」旗下擁有卡文‧克萊（Calvin Klein）等知名品牌的美國服飾公司PVH，一行五位頂尖設計師來到馬來西亞，正與東麗的子公司人員關起門討論。五天後，一旦確定了明年春夏的新產品概念，下次見面就是半年之後。
「以前那種勤跑服飾工廠、單方面推銷樣品的做法太沒效率了，」東麗子公司執行總監野村建太說。無論從布料的圖案、質感、功能，一直到外觀的視覺感受，都要和客戶從頭一起選擇。假如客戶都不滿意，便立即共同開發，這就是所謂的快時尚（fast fashion）。這間大約十坪大的房間，就是「流行的發信地」。
柳井正14年前造訪
促成快時尚共同開發團隊
放眼全球，幾乎沒有紡織廠能與東麗分庭抗禮。在纖維事業方面，去年度的營業利益創下歷史新高，達五百二十九億日圓（約合新台幣一百四十億元），是日本七大紡織業者加總後的兩倍以上。反觀國際上其他的紡織業者，即使的確有不少廠商銷售量更大，但是獲利能力卻遠遠不如東麗。
東麗的市值逼近一兆一千億日圓，紡織加上碳纖維複合材料的帶動，估計今、明兩年都能保持兩位數的獲利成長。根據摩根士丹利 MUFG證券董事總經理渡部貴人表示：「東麗是唯一在全球擁有堅強供應鏈的紡織業者，幾乎無懈可擊。」
在東麗成為紡織界巨人之前，曾經歷過一段漫長的歲月，也寫下了許多堅忍不拔的奮鬥史。
東麗創立於一九二六年，緣起於三井物產從英國進口了外表看似絲綢的人工纖嫘縈（又名人造絲），為了要在日本國內生產，因而成立了「東洋麗絨」（Toray Rayon）。
但是在美國杜邦公司發明了合成纖維尼龍布之後，東麗又轉而追隨其後，在一九五一年間，東麗與美國杜邦技術合作，取得了日本國內的獨家販售權。不過後來日圓高漲導致日本陷入景氣衰退，合成纖維也就成了「結構性不景氣」下的犧牲品。
緊接著在二○○○年左右，由於中國崛起，許多中國的紡織業者開始大量生產，市況更是逐年惡化。就在這段期間，有無數家國內外的競爭同業，紛紛決定縮小紡織事業或退出市場，美國杜邦和德國BASF等歐美大廠也相繼在這個期間出售旗下的紡織事業。
然而這個危機，卻為東麗締造了兩大優勢。其中之一，就是名副其實登上了「最後的綜合紡織業者」的地位。不僅在世界各地擁有多樣化合成纖維的生產供應鏈，從原料選擇到生產布料、染色、縫製等製程統統一手包辦的廠商，現在只剩下東麗一家。
其二，就是與休閒服飾大廠「優衣庫」（Uniqlo）的合作關係。現在這項業務已成了東麗的一大支柱。
「可以為我們成立專屬的運作團隊嗎？」優衣庫迅銷（Fast Retailing）會長兼社長柳井正第一次造訪東麗時，正是危機四伏的二○○○年。
之後的十四年間，兩家公司共同推出了發熱衣、特級極輕羽絨衣等人氣商品，其中發熱衣系列銷售已超過四億件。
賠錢貨竟研發53年
碳纖維熬出頭，獲波音訂單
置之死地而後生的綜合紡織業者東麗，和成為日本服飾業界代名詞的優衣庫，這兩家企業的高層，看似有著唇齒相依的命運共同體關係，但在他們之間卻也常瀰漫著火藥味。不過在充滿緊張感的環境下，東麗還能夠自信滿滿的強化自己的事業規模，靠的就是獨創的「勝利方程式」。
綜觀東麗的每一項事業，都可區分為三個階段。從嶄新的素材切入，開始研發應用途徑，屬於第一階段。接著徹底削減成本，同時提升機能，以阻絕競爭者的跟進與模仿，是第二階段。最後與強力的合作夥伴共同建立全球供應鏈，以提高該產業的進入障礙，則達到了第三階段。
只要循著這個勝利方程式，即使耗時數十年也絕不輕言放棄，這就是「東麗流」的作風。全力投注時間與金錢，一步一腳印的穩健往上爬，不到成功絕不停歇，造就了東麗成長的原動力。
第一個階段從「播種」開始，身為素材開發者的東麗，擁有一個堅定的信念，就是「當素材改變，世界也會跟著改變」，其中，對於「賠錢貨」碳纖維，從一九六一年發明以來就開始投入研發，但在公司內卻也一直飽受批評。
「無論如何，就是要把車體重量減輕。有朝一日希望能讓外界看到東麗的實力。」五十多年後的現在，各大車廠絡繹不絕前來取經的焦點，正是比鐵強韌、比鋁輕盈的碳纖維。
碳纖維的重量只有鐵的四分之一，強韌度卻是鐵的十倍以上。東麗的試作車以碳纖維做為汽車主體，其重量比原本的鐵製品減輕了三成以上。
雖然這段期間，東麗飽受艱苦，但也不失為驅逐競爭者的時期。過去同樣研發碳纖維的對手一一退出市場。排除萬難達成波音公司嚴格的安全標準審查後，東麗終於在二○○六年簽下了碳纖維長期供應契約。從投入研發開始歷經半個世紀，即使長期處於虧損也要堅持下去的信念，才能讓波音公司的獨家供貨契約終於到手。
「加工成本如果再降低一成至兩成，四百萬日圓以下的暢銷車款，也有機會開始使用碳纖維。」生產汽車專用碳纖維的競爭廠商雖然很多，能不能提高進入障礙驅逐競爭者以達成第三階段，未來幾年將是勝負的關鍵。
從一張膜延伸新事業
賣水處理系統到新興國家
東麗想要跳脫第二階段的事業還有一個，就是水處理薄膜。
東麗的水處理事業，核心就在逆滲透（RO）薄膜。在一九六八年領先全球開發成功，在一九八○年代商品實用化以來，在純水製造方面，當初可說是獨占市場鼇頭。但是RO薄膜的主戰場，隨後開始移往價格較便宜的海水淡化方面，東麗便退居於美國陶氏化學、日東電工等企業之後。
此時，東麗祭出的策略，是自己最拿手的削減成本，但結果卻幾乎沒有賺錢。考量到光靠RO薄膜來擴大事業版圖，畢竟有其限度，事業部長橘真一於是轉換策略，不再單獨販售水處理薄膜，而改以銷售整套的水處理系統。
RO薄膜的孔徑細密，能夠去除鹽等細小的物質，但是若要用來過濾海水，就會變得容易阻塞。為此，要同時使用孔徑稍大的膜，先將雜質去除。
東麗的下一個事業目標，是成為「水處理設備」廠商。首先要著手研發將RO膜、幫浦及電源組裝成小型水處理機，以無力購買大型水處理設備的新興國家或地方都市為主要銷售對象。從二○一三年起，便已經如火如荼的進行中。
即使成了全球獨一無二的綜合紡織業者，東麗的下一章，依舊持續琢磨八十八年來的成功心法，立志攻占下一個高峰。
－延伸閱讀
柳井正：下個十年，我們靠彼此已不夠
我們和東麗的關係，說不定會寫入未來的產業教科書裡。賣方和買方同心協力，將自已的技術與知識公開，以研發出嶄新的商品。我們正因為和熟知材料的東麗合作，才能開發出發熱衣這樣的暢銷商品。
這種關係可不是一朝一夕就能建立的。十幾年前我拜訪了東麗當時的前田會長，向他提出共同開發的構想，並且要求他「能不能在會長或社長的底下，設立優衣庫的專屬研發團隊？」
當時的優衣庫業務規模不如現在，要放棄與既有客戶的合作，轉而投向優衣庫，相信當時東麗的董事抱持著許多遲疑。但是若想要放眼全球市場，雙方都需要藉助彼此的力量，於是當時的前田會長果決的做出判斷，才讓我們的合作關係有了開始。
光靠製造業的東麗，要預測消費者的需求，開發出讓客戶真心喜愛的商品，並不容易；至於從事零售業的我們，對各種材料的相關知識可說少之又少。
我們從一開始的「合作夥伴」，到十年後的現在，已變成彼此的「最佳夥伴」。我們集團的營運目標是在二○二○年營收突破五兆日圓，要想實現這個夢想，東麗是我們不可或缺的力量。對我來說，就像命運共同體一般的存在。
但是在下一個十年，我並不認為能以同樣的方式繼續贏得勝利。技術進步與情報傳遞速度瞬息萬變，我們已經快要無法因應全世界的客戶需求，為了迎接這些轉變，光靠東麗和我們的力量是不夠的。換句話說，加強「開放式創新」絕對必要。
我深信我們集團和東麗一定可以選出新的「最佳夥伴」，以成立新的合作團隊。全球市場的需求如此之大，要想以兩家企業獨吞，根本是異想天開。
在技術日新月異的現代，東麗也很難維持永遠世界第一；唯有實現創新，才能成為世界第一。
（譯●張鳳）
（Nikkei Business (c) 2014 Nikkei Business Publications, Inc.）
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