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專訪美利達獲利心臟 德國10人研發室
每年八百款新單車，從這裡誕生
位於德國馬斯塔特的研發中心，是美利達研發大腦，
它也是美利達品牌大使，負責贊助國際自行車手與車隊。
這十人研發團隊與台灣跨海分工，讓美利達每年賺一個股本。
「波！波！波！」（德語發音，加油的意思）觀眾興奮的吶喊著，原本寧靜的小鎮整個High了起來。這是位在德國南部的阿爾布斯塔特鎮（Albstadt），五月底，波蘭、比利時、日本、韓國、台灣，超過千位自行車愛好者齊聚在此參加UCI World Cup世界盃登山車巡迴賽，這群頂尖好手，在超過四十度的坡度上，激烈競技。
來自台灣美利達（Merida）車隊的挪威貓女崗瑞塔（Gunn-Rita Dahle Flesja）奪下女子組第二名佳績。稍早，在環義大利的自行車比賽中，美利達車隊更取得二十一個單站中，四站中的冠軍。
這些國際比賽，不只是選手比技術，自行車商也比產品實力；這是爭取國際曝光度的平台，背後牽動龐大商機。
美利達從二○○二年開始，每年提撥至少營收的三％，相當於新台幣四億元來培養自行車車隊，參加國際競賽與行銷費用。波蘭的經銷商Alex說，十年前，在波蘭提到Merida沒有人知道是什麼？現在，客戶會上門指名購買，「支持車隊參加比賽，電視一直在宣傳，」Alex說。
在車隊加持下，十年來，主力產品登山車占營收比率，從五○％提高到七○％；兩年前切入的公路車市場，同時贊助公路車車隊，公路車平均年銷售成長率超過三成，預計今年會占營收的一六％。
看似不低的車隊費用，卻是美利達四年來，年營收成長超過兩成的重要關鍵。
去年美利達營收突破二百 七十億元，每股盈餘（EPS）達十一．一元，營收、獲利、EPS都創歷史新高。
好的產品，協助選手得勝，打響新款車知名度，有利日後市場銷售。這個良性循環，正是該公司獲利關鍵。
例如五月份環義大利的比賽中，美利達車隊奪冠的第五站，是所有的比賽中，最考驗選手爬坡能力的一站。為贏得比賽，美利達選手選擇騎乘截至當時全世界重量最輕，重量僅四．五公斤，還未曝光的超輕量級公路車，果然奪冠。
這裡不只設計產品
發表會、辦比賽，統統包辦
這款輕量級公路車的「誕生」地，就在德國馬斯塔特（Magstadt）。這裡是美利達的歐洲研發中心，包括行銷與研發兩大區塊，是美利達提高獲利、品牌經營的關鍵。它同時負責產品設計，是每年八百款新車問世的秘密基地，同時也負責車隊管理，包括選手的選擇、贊助、比賽等。
本刊拜訪這獲利心臟，發現此研發中心竟只有十個人！
與其他國際自行車大廠動輒三、四十人的研發中心相比，它顯得精簡許多。「我們跟台灣分工合作，效率還超過其他公司，」帶領研發團隊的美利達德國產品部總經理約根佛克（Jurgen Falke）說。他不僅會設計產品，也曾是自行車選手，全球每一場新車發表會，他都必定親自主持，選手出身的說服力，很容易讓經銷商埋單。
他們不做傳統分工
共同開發，讓新品更快上市
如何讓德國與台灣分工合作，讓產品更有競爭力？美利達有兩大工作方法。
其一，人員分工。德國人細緻與精準的特性，加上貼近歐美市場消費者，因此負責概念發想與產品設計，生產端由台灣負責。「讓有創意的人，去做更有價值的事，」美利達行銷本部副總經理鄭文祥說。
其二，也是變革最大的，就是把生產模式從「接棒式」改為「共同開發」。
「接棒式」指的是傳統品牌商與代工商的分工，因為品牌商有商業機密考量，從研發測試、代工廠詢價、零件研發、報價、來回修改等，期間長達半年，新款搶市的時間會比較緩慢。
至於「共同開發」模式，由於美利達同時身兼品牌與代工，有研發與製造能力，當德國的研發中心在進行第二階段風阻等項目測試時，台灣廠就介入討論，並開始製作模具，沒有商業機密期，部分流程的時間可重疊，是新款車可以提前生產，並且搶先三個月上市的秘密武器。
自行車也如同流行產品一樣，每年傳統在九月、十月會有新車上市潮，但各家廠商無不挖空心思，既不讓商業機密曝光，但又希望產品提早問世，「先搶先贏」。
當產品可提前上市，不僅可拉長產品銷售時間，還可以降低庫存，好比女裝，先上市的款式價格最好，銷售期也較長；晚推出的，價格低，庫存量增多的風險也高。
「接棒式」因有商業機密考量，通常代工廠第二季的訂單會很少，但「共同開發」，則可讓代工廠淡季不淡，四月可開始量產，五月新車問世。業績步調改變，吸引美林證券關注，五月初在歐洲地區舉行法人說明會中，大力推薦美利達是值得投資的股票。
「第一個上市的產品，只要是對的，市場就會跟隨，」成大工業設計系兼任專家胡佑宗說。二○一三年開始，美利達每股盈餘超過十元，並連續兩年出現如此佳績。「未來沒有特殊的因素，每年賺一個股本難度不大，」鄭文祥說。
因為德國研發中心與台灣代工廠充分配合，讓美利達成為「登山車之王」。挾著這樣的成績，兩年前積極切入過去著墨較少的公路車領域，除了推升業績之外，還想要複製在登山車的成功模式，在公路車領域也占有一席之地。
二○一五年美利達手上掌握的公路車訂單，出現高達四九％的年成長率，「其他自行車品牌，公路車占銷售量的比重大約是四成，我們現在只有一六％，只要提高到三成就很可觀了，」鄭文祥說。
現在不只有一項武器
高毛利公路車，訂單成長49％
公路車的平均售價是登山車的兩倍，毛利率也多了快要一倍，再加上國際間每週都有比賽，比登山車一年只有幾次大型賽，頻率來得高。只要推出市場能接受的車種，將會是推升業績的明日之星。
靠著德國人精準的做事態度與對流行的敏銳，加上台灣後端工廠到位的生產方式，美利達從十三年前虧損的公司，如今蛻變成國內自行車產業中，每股獲利最高的公司。
【延伸閱讀】當年一筆買貴的交易，卻成美利達獲利功臣
如今獲利亮眼的美利達，在二○○一年時，曾因為認列營收占三成的代工客戶、美國最大自行車業者Schwinn的倒閉呆帳，出現上市以來首度虧損，當年每股稅後虧損一．一元。這項虧損，開啟了美利達其後一連串的艱難抉擇。
當時Schwinn找上門，想賣給美利達兩個自有品牌，如果美利達買下，美國市占率立刻擴大，可解決生產線閒置問題； Schwinn是大賣場的大眾化品牌，走的是薄利多銷路線。
此時，另一家Specialized也有意銷售，它不是業界規模最大，卻是自行車界保時捷，走的是少量多樣、平均單價一千二百美元高價路線，這正是美利達要的遠景。
於是，在自行車業低迷、美利達尚未轉虧為盈的二○○一年，它竟用溢價八倍買下Specialized，僅取得不到五成的股權，還讓當地人主導經營，看似吃虧，卻讓美利達更確定往高價品牌路線發展，若少了Specialized的刺激，美利達可能還停留在每年賺一到二元的代工模式。
而當年「高價」買進的Specialized，如今每年對美利達獲利貢獻至少三成，成了推升美利達的重要支柱。十三年前，要是美利達大頭大腦的買下Schwinn，下場恐怕將如同明基買下西門子一樣，令人不勝唏噓。
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