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第2名的漢堡王 當「品牌房東」淨利飆165%
對手轉型》1.3萬家直營店賣到只剩50多家
漢堡王5年前被購併後，靠著砍成本、賣品牌，短期獲利衝高，
此做法引起麥當勞跟進，但激烈轉型之路，成果待檢驗。
麥當勞最新轉型計畫：出售直營店、收取加盟店權利金，它師法的不是別人，正是其對手、全球第二大漢堡連鎖店漢堡王（Burger King）。雖然掛著速食業名義，漢堡王近年來已轉型成出售品牌經營權、坐收加盟店收入的餐飲集團。這個轉變乃是漢堡王被私募基金購併後，財務操作的結果。
二○一○年，當今巴西首富雷曼（Jorge Paulo Lemann）旗下私募基金「3G資本」（3G Capital），以超過四十億美元購併漢堡王，這是當時史上最大宗的食品業購併案。雷曼當時做兩件事改造漢堡王：砍成本、賣品牌。
換老闆，把老品牌租給加盟店收租
雷曼向來擅長緊縮成本，其模式是「零基預算」（Zero Based Budget）——每部門年初預算歸零，須花錢的項目再提報。過去被雷曼購併的企業，如美國食品公司亨氏（Heinz）等，都曾被他大舉裁員、大砍支出。「成本就像指甲，要隨時修剪」是雷曼的座右銘。購併漢堡王後，雷曼的砍成本哲學，也貫徹到這家六十年速食業老店身上。
二○一三年，當時年僅三十出頭的史瓦茲（Daniel Schwartz）被雷曼的管理團隊任命為漢堡王第二十一任執行長。史瓦茲之前毫無食品業管理經驗，過去只在投資銀行、私募基金等金融圈工作；一開始進入漢堡王，只是擔任財務長。六十歲的老品牌，卻找三十歲的青年當家，《彭博商業週刊》的封面故事還譏為「漢堡王找兒童來經營」。然而正是這個「兒童」，啟動了漢堡王史上最激烈的緊縮成本改革。
在史瓦茲當執行長任內，漢堡王推出「再加盟計畫」，內容是修改加盟協議，把所有權和經營權出售給加盟店，然後按收入抽成。在此思維下，史瓦茲大舉出售漢堡王在全球的直營店，並在中國、巴西等國大開連鎖店，以獲得穩定的加盟金收入。
二○一一年，漢堡王在全球尚有一萬三千家店面，三年內這些店絕大部分已被售出，去年擁有的直營店只剩五十家出頭，地點全在美國邁阿密總部。漢堡王將這些直營店當成試驗新產品，以及培訓主管的基地。
出售直營店的客觀結果，一是降低漢堡王的直接成本，讓公司不必再負擔這些店面的支出；二是讓漢堡王獲得穩定的加盟店抽成收入。這等於是漢堡王不再直接經營速食業，而是把品牌租給加盟店，然後收取租金，就像房東出租房子一樣。
漢堡王的財務結構變化，顯示其改造的效果：二○一一年，漢堡王來自餐廳經營收入占總營收的比重仍有七成，之後一路驟降至二○一三年不到兩成；同一期間來自加盟店和餐廳房地產收入的比重，則從不到三○％，大幅攀升至八○％以上。
砍九成員工，攢出的錢用來購併
除了棄直營、走加盟外，漢堡王也大砍內部成本，首先就是精簡人事。二○一○年十月，漢堡王被購併後，員工數由當時近四萬人，降至去年不到二千五百人。一是因為許多原本直屬漢堡王的員工，如今都歸各地加盟店管理負責；二是漢堡王也大舉裁員，許多被裁員的甚至還是中高階幹部。二○一○年十二月，漢堡王曾在一天內一口氣裁掉四百一十三名經理，當中絕大多數都是在邁阿密總部。
不只省「人」，還要省「事」。原本漢堡王高層專用的私人飛機被出售，每年舉辦的豪華城堡宴會也取消——該宴會辦一次要花上百萬美元。辦公室也由奢入儉，管理者鼓勵員工使用免費的通訊軟體或電子郵件，如此就不用花錢在手機和快遞上。
大砍成本使漢堡王財務數字亮眼：從二○一一年，也就是3G資本購併漢堡王後第一個完整年份，到二○一三年底為止，這段期間漢堡王的年營收腰斬一半，但同一時間淨利卻大幅成長約一六五％（詳見上右圖），關鍵就在於它的成本降更多。
二○一四年八月，漢堡王宣布購併有加拿大「國民品牌」之稱的咖啡連鎖店提姆．霍頓（Tim Hortons），計畫從單一品牌公司，轉型為旗下擁有眾多品牌的餐飲集團。漢堡王由「速食業者」轉向「品牌房東」，被華爾街譏為「只打財務算盤」，因為全權讓加盟店掛著自己品牌來經營，很難確保產品品質維持一定水準、品牌價值能夠不墜；但換另一個角度看，也可說是換來更多喘息空間。雖然將來結果未知，但起碼漢堡王做出了抉擇，並大膽前行。
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