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他為何能打敗三星？
財力不如三星、研發不如蘋果、資本額不如宏達電
一個手機門外漢、一個41歲重新創業的中年人，
小米雷軍如何想通「當一頭豬」，
讓他3年成為中國第一、世界第三，甚至打敗三星？
當你努力了二十年，卻發現在這個社會，九九％的汗水，不再管用。
當你每天只睡四小時，拚命把公司帶上市後，成績卻遠遠不如後進者。
這時，你該怎麼辦？
這，就是小米科技董事長雷軍，四十歲時面臨的處境。
今年，這位曾經面臨職涯高峰已過的中年人，竟然在十一月十九日，中國浙江烏鎮舉辦的首次中國「世界互聯網大會」上，大放豪語的說：五到十年內，要當上全球智慧型手機龍頭。
雷軍這番誇口，並不是空穴來風。
四年前，沒人相信他能贏
四年後厲害到被韓國指為衰退元凶
約莫同時，全球手機龍頭三星電子宣布二○一五年的手機計畫，將拋棄過往的機海戰術，減少機種，以降低成本，外界估計，明年三星手機價格平均降幅三○％，開始向小米靠攏。
因為小米手機不僅在中國市場重創三星，竟然也在韓國開放市場打敗三星。
十月底，韓國第三季出口金額因三星手機等出貨衰減，創下○八年金融海嘯後最大降幅。韓國銀行經濟統計局局長鄭穎澤出面指控，今年第三季剛登上全球第三大智慧型手機的小米科技，就是韓國經濟拉警報的元凶。
中國市場是三星最重視的戰場，結果小米直接在這裡讓三星灰頭土臉，去年兩者市占率還差一大截，結果今年第三季竟出現「死亡交叉」，小米倒贏近三個百分點。
自從創辦小米、跨入手機經營後，雷軍的一言一語，就一直被外界拿著放大鏡檢視，脫離不了「說大話」的標籤。
同樣是烏鎮現場，雷軍這番五至十年當上全球智慧型手機龍頭的豪語，被拿來問蘋果高級副總裁史威爾（Bruce Sewell）：「你怎麼看？」
「It is easy to say, it is much more difficult to do.（說來容易做來難）」蘋果高層的反諷，又成了頭條新聞。
「在那一刻，我很尷尬。」兩天後，雷軍在北京大學演講時坦承。
他說，「四年多前小米剛剛創業，在中關村，十來個人，要去做手機，有誰相信我們能贏呢？手機這個行業是刀山火海，前面有三星、蘋果，後面有聯想、華為。我們看到摩托羅拉、諾基亞、黑莓不行了，連HTC（宏達電）也不行了，最近索尼也不行了。」
「三年前我們的產品剛發布，用不到三年，殺到了全中國第一、全球第三。」
打敗三星，為何宏達電不能，小米能？
再創業，他不停被焦慮感驅動
不信奉99％汗水，改看重1％靈感
論背景，雷軍是手機門外漢；論資本，雷軍創辦小米的資金，只有宏達電當年資本額的零頭；論資源，雷軍沒跟電信業者打過交道，更遑論必勝的人脈。
雷軍四十一歲再出發，竟能以小吃大，以一個手機素人打敗龍頭三星，雷軍正在展現網路時代截然不同的創業法則。
他沒有任何一項在傳統手機產業能夠成功的條件，唯一擁有的，就是勇於面對挫敗，下定決心讓自己「當一頭豬」。
「在業界混，我看過無數的豬，我想，我為什麼不做豬？」這是雷軍的經典名言，但這個體悟，卻是來自焦慮與嫉妒。
畢業於武漢大學的雷軍，學生時期就有著超乎常人的雄心，他是當時少數攻讀雙學位的學生，兩年修完所有學分。一九九二年進入金山軟件時，每天只睡四、五小時，不到三十歲就當上金山軟件總經理，事業來到人生高峰。
比他小了兩歲的騰訊創辦人馬化騰，那時才剛畢業沒多久，百度創辦人李彥宏還在美國念書，馬雲因為中國黃頁遭遇了人生的第一次創業失敗。這些中國網路界巨人，出道個個都比雷軍晚，但事業個個都比雷軍大，金山在雷軍帶領下，二○○七年才在香港上市，市值卻不及阿里巴巴當時估值的六％。
金山產品橫跨防毒軟體、作業系統、線上遊戲、電子辭典等等，上有微軟壓頂，底下有免費軟體扯後腿，每個領域都是中間位置，還差點關門；儘管也有知名度，卻遠不如這些網路小老弟們的驚天動地。
雷軍在一次談話節目中承認，被一個個小老弟追過時，焦慮、甚至嫉妒都曾有過。在金山的末期，他已經意識到差距難以追平，「我再環顧四周，發現我們遠遠落後了，那一瞬間我壓力非常大，是團隊不好？技術不行？還是我不夠努力？」雷軍不斷自問。
愛迪生有一句名言：「天才是一％的靈感，加上九九％的汗水。」在金山時期，雷軍強烈信奉「九九％汗水」的信條，他每天睡四、五個小時，農曆七天年假嫌太長。
現在他說，「一％才是最重要的，甚至比九九％汗水都要重要，運氣很關鍵！」雷軍得出一句名言：「颱風口上，豬也能飛。」
這裡的颱風就是網路，創業人是幸運的豬，網路改變了實體世界的遊戲規則，誰抓到機會，就能飛上天。中年再出發的雷軍，找到的機會，就是中國網路巨頭們還沒涉足的領域：智慧型手機。
顛覆第一課：吹牛並非壞事
甭管外界批評，信念越傳播越真
二○一三年年底的中國中央電視台，年度經濟人物頒獎典禮上，主持人要馬雲「描述一下」雷軍，馬雲立刻回答：「營銷（行銷）！」不僅如此，大連萬達集團董事長王健林等人也在一旁幫腔，一起把小米貼標籤成「只會營銷」。
雷軍從頒獎典禮下了台，特意再找馬雲解釋，小米的核心是產品、不是營銷，但馬雲並不埋單，十一月十九日在烏鎮活動上又虧雷軍：「空氣、水（指生存環境）不好，手機再好有什麼用？」
阿里巴巴在美國上市，成為中國首富的馬雲，無疑是今年中國網路界最火紅的人物，卻連他都不看好雷軍的小米。
問題出在哪？雷軍創辦小米的第一件事，就是宣布要用iPhone的規格，打造中價位的手機，讓中國消費者都能用合理價格買到好手機。雷軍看似不靠手機賺錢，宣稱只靠網路服務賺錢的模式，沒有人看好，就連網路巨人Google二○一○年的嘗試也失敗，更何況毫無資源的小米？
「剛開始我認為我一○○％會輸，我想的，全部是我怎麼死，」雷軍在北大演講時坦承。
外界認為雷軍在吹牛，但他為了一％的靈感，卻不斷相信自己、催眠自己。
一開始雷軍沒有把握小米機能賣出多少，他觀察手機廠商向來是「只有撐死、沒有餓死的。」也就是，高庫存才會拖垮業者，訂單少，好歹還能活著，而避免庫存最好的方式，就是「你要買多少、我就生產多少。」
小米營運初期，因為資金不足，發表產品預購到發貨，足足拉開了三個月，他先從消費者這邊收了錢，趕緊付給代工廠，這才出得了貨。只是雷軍沒料到的是，市場反映超乎他的預期，第一批三十萬支的貨，兩天完銷，外包廠供貨不及，搞到最後不夠賣，被外界批評為「期貨銷售」、「飢餓行銷」，才使得馬雲對雷軍貼上「營銷」的標籤。
不止網路巨頭看不懂，小米手機一出來，連中國消費者都質疑它是山寨機。每次當面碰到媒體的質疑，雷軍不管後面有什麼會議，都會停下來說明，講到激動處還會忍不住現場表演摔手機，而且一摔就是兩次、三次。
網路時代，科技降低了創業門檻，但是外界的批評，卻也更直接、更容易經由網路放大。心理學所謂的「思維外化」，就是將思考中有價值，但仍不清晰的想法，借助說出來等方式完成形塑，從馬雲到中國消費者以為雷軍吹牛，雷軍不斷的思維外化，透過一次又一次的摔地試驗，強化創業信念。
顛覆第二課：冒牌貨又如何
抄襲不可恥，可恥的是沒抄出價值
外觀形似蘋果iPhone的小米機，雷軍說是「向蘋果致敬」；就連發表會上，雷軍也要模仿蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的黑色T恤加藍色牛仔褲，以及賈伯斯每次要拿出新產品前必說的那句「one more thing」。
米粉把他奉為「雷布斯」，但蘋果迷卻氣得七竅生煙，《紐約時報》乾脆說他是「冒牌賈伯斯」。
抄襲也好，致敬也好，讓雷軍的評價毀譽參半，甚至小米手機價格只有國際大廠的一半，看來靠低價銷售，也被外界視為勝之不武。
但不同的是，賈伯斯當年發展iPhone，帶領蘋果切入手機市場，走的是三星與電信商綁在一起的營運模式；宏達電從代工跨入自有品牌，用的也是與三星相同的發展模式，因此永遠超越不了三星。
雷軍在抄襲中，抄出了自己的價值，甚至拆掉了三星最成功的電信通路價值鏈。最好的證據，就是今年第三季中國電信商補貼政策轉向，少了這個通路商的威力，三星市占率比去年同期跌掉逾八個百分點，但不依賴電信商補貼，七成靠網路銷售的小米，市占率卻比去年同期高出近十個百分點。
台大國企系教授湯明哲說，小米就像當年的戴爾（Dell），三星就像當年的惠普（HP），惠普就是用一般的店鋪銷售，小米的「飢餓行銷」根本就是接單生產，好處是減少存貨跌價損失，三個月之後才出貨給你，「三星是做好後再由通路賣出去，這中間已經跌價跌多少了？所以它（小米）成本可以省下來。」
湯明哲坦言，如果雷軍剛創業時碰到他，想打低價牌，他會說「No way!（不可能）」。但他現在發現，小米的做法第一省了廣告錢，不做行銷，成本省八％，通路錢省了二五％，再省通路跌價損失一○％，還有單一零件量大，再省一○％，算一算最少省了五○％。
「人有多大膽，地有多大產。」雷軍今年小米手機銷售量上看六千五百萬支，是宏達電出貨量的三倍多，證明了他經常掛在嘴邊的這句話，膽子越大、成功就越大。
顛覆第三課：和用戶做朋友
力行網路去威權化，讓螞蟻搬象
小米聯合創辦人黎萬強在他所著的《參與感》一書中指出，「我們經常看到的企業和用戶之間的關係，要麼是企業『給用戶下跪』，彷彿說用戶是上帝，是爺爺是奶奶，只要用戶肯掏錢買我的東西，怎樣都好！要麼是企業高高在上『讓用戶下跪』，彷彿說『我們的產品最好，不喜歡就滾』。」
在這本描述小米如何做口碑行銷的書裡，黎萬強說，小米的用戶關係指導思想就是︱︱和用戶做朋友！
「和用戶做朋友」，這正是小米的核心，他能省略廣告錢、通路錢、避免通路跌價損失、只靠一支手機打天下，比別人省下五○％的成本，就是因為他利用網路，顛覆了「企業與消費者」關係。
小米與用戶的活動之一，叫作「爆米花」，今年八月首次舉辦爆米花的香港站，吸引了五千八百人參加，還有四百多人因為場地限制而無法進入，小米共同創辦人暨總裁林斌不僅從北京趕來，還上台用廣東話載歌載舞，惹得台下掌聲連連、鎂光燈閃不停。
爆米花活動是在各個城市為「米粉」（小米粉絲）所舉辦的同歡會，從雷軍以降的創辦人都會參加，在第一線面對消費者。雷軍從一開始就確立，讓小米用戶來激勵小米開發團隊，因此，小米的第一個產品不是手機，而是小米的手機介面程式MIUI軟體。
這個程式推出一年後，才有第一支小米手機問世，第一年就有五十萬人下載，協助小米優化程式。
這五十萬小米大軍，成了日後小米扳倒三星的種子，透過這些手機重度使用者的參與，小米手機的口碑能在產品還沒問世前，就出現了一群粉絲。這些自發性的米粉，在網路上一傳十、十傳百、百傳千，螞蟻終於匯聚了扳倒大象的實力，這正是馬雲看不懂，三星也無法理解的模式。
三星就是傳統企業高高在上的經營模式，透過電信商銷售手機，無法掌握消費者的直接反應，只能由企業由上而下的定位產品，一旦設定錯誤，就沒有挽救機會。三星現在面對的，正是小米建立消費者參與，形成一股「由下而上」的網路生態系挑戰。
外界批評雷軍，從吹牛到抄襲，從沒停過，但雷軍不以為意，他更勇於面對，他一心抓住他口中的颱風：網路「去權威化」的特質，吸引龐大粉絲，終於造出屬於自己的颱風，三年內就在中國革去了三星的霸權，成為「飛天豬」。
從信奉「九九％汗水」的傳統價值觀，到相信「一％靈感」的網路時代創業家，雷軍由一個手機門外漢，靠著網友的力量，四年內卻顛覆了整個手機產業，無論未來小米模式能走多遠，是否真能在未來五至十年，成為智慧型手機第一大，雷軍已經證明，這個時代，螞蟻能扳倒大象的故事，將會越來越多。
－延伸閱讀I
3年出現「死亡交叉」，小米擠掉三星變中國第一
——小米、三星中國市占率比較
■ 三星市占率
2012年(三星首次變中國第一)：17.7％
2013年：19.7％
2014年：13.3％
■小米市占率
2012年(小米前5大都排不進)：4.2％
2013年：5.9％
2014年：16.2％
註：2014年市占率為第3季
資料來源：Strategy Analytics
整理：王毓雯
－延伸閱讀II
小米拆掉了三星哪些價值鏈？
——小米與三星戰法比較
■ 三星
行銷工具/資源：傳統通路行銷（用指標看板、贊助大型運動賽事、電視等通路打廣告，年行銷費約新台幣1,200億元）
點評：成本占總體8％，無法立即反映傳播成效
用戶經營：無，單向銷售（店家賣什麼，顧客就買什麼）
點評：公司至上的傳統思維，無法立即掌握客戶反映
通路：實體店面為主（電信運營商為主，實體通訊門市為輔）
點評：銷售靠別人，實體通路成本較高，鋪貨時間1至3個月，易有跌價損失
產品數：機海策略（1年推約20款手機）
點評：分散銷售火力，增加研發、維修等成本
定價策略：高價（主攻2萬元以上的高價機種）
點評：倚賴高價機種獲利，一旦被殺價就動搖獲利根本
■ 小米
行銷工具/資源：網路口碑行銷（用高規格、低價格製造網路瘋傳話題，去年銷售+行銷費約新台幣43億元）
點評：成本低，傳播擴散效果快
用戶經營：經營「米粉」，雙向銷售（透過論壇經營社群、每週定時更新軟體）
點評：與顧客共榮的新思維，可即時反映需求調整產品
通路：網路銷售為主（網購占70%、電信運營商占30%）
點評：官網銷售，不必給人賺通路費，減少庫存與跌價損失
產品數：單打策略（半年只推1款機種）
點評：將單一產品利益極大化，集中採購可省10%成本
●定價策略：中低價（同規格僅約三星售價一半）
點評：有助快速普及，勝出關鍵在軟體與內容
整理：王毓雯
－延伸閱讀III
小米估值3年翻44倍，勝過索尼與聯想
2010年 4月6日公司成立
2011年 估值10億美元
2012年 估值40億美元
2013年 估值100億美元
2014年 估值450億美元 (是索尼2.14倍；聯想2.81倍)
註：2014年估值為目標值
資料來源：《華爾街日報》、《紐約時報》中文網、日經中文網
整理：王毓雯
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