美股 PG Zinio Reader： 昔成功區隔美妝市場 如今卻得拋售部分品牌 10年玩爛一手好牌 寶僑的致命錯誤

psc.102@uni-psg.com 歡迎光臨Business Today 今周刊 Zinio，期待與您分享佳作！

革命性的閱讀體驗。
盡享數位體驗： www.zinio.com

昔成功區隔美妝市場 如今卻得拋售部分品牌 10年玩爛一手好牌 寶僑的致命錯誤

昔成功區隔美妝市場 如今卻得拋售部分品牌

10年玩爛一手好牌 寶僑的致命錯誤

寶僑過去專注在自己的優勢，培養出屬於自已的客群，以避開其他以時尚美妝為主軸的競爭者；然而，好日子在五年前就不復見了，成長持續停滯。公司只得請曾經成功重建品牌的執行長回鍋拯救危機，他能成功嗎？

「美麗是什麼？」寶僑（P&G）執行長拉夫利（A.G. Lafley）在去年紐約年度消費者分析會議上自問。

「美麗是個從不兌現承諾的偉大產業。」這答案出自寶僑的執行長口中。

所以，當我們今天早上從彭博新聞聽到這則消息——拉夫利考慮要出售或分拆寶僑的一些美妝品牌時，也不用那麼驚訝了(編按：原文寫於三月十六日) 。另一方面，寶僑的美妝品牌指的是Covergirl、歐蕾（Olay）和草本精華（Herbal Essence）等，是拉夫利在二○○○年到○九年任職執行長時，旗下最成功的產品線。

在他一三年所出版的一本關於企業戰略的書《如何戰勝》（Playing to Win）裡，拉夫利和另一名共同作者馬丁（Roger L. Martin），在第一章就花了很多篇幅描述歐蕾品牌的重建。

錯誤一：管理出包

人力流動率高 找外行操刀

歐蕾這個護膚品牌，在一九九○年代普遍被視為是「老太太的化妝品」，當時每瓶在藥妝店的零售價格僅賣三．九九美元。寶僑的品牌專家致力於擺脫過去的品牌形象，開始升級產品及包裝，並與其他價格較昂貴的「百貨公司品牌」一起打廣告，同時提高產品價格——當時最便宜的歐蕾產品至少要價十八．九九美元。

「對於高端消費族群而言，這樣的價格代表著價值，也不會便宜到品質啟人疑竇。」引用拉夫利和馬丁於書中的說法，「對於一般消費者而言，這價格是精品的象徵，代表歐蕾一定比架上其他的產品更好。」結果是：從二○○○年起，開始每年二位數的銷售與毛利成長，並持續了將近十年。

寶僑將這方法如法炮製在其他美妝品牌上，提高寶僑的美妝品牌在市場上的定位，但又不至於到太高規格，當時的行銷定位是「大眾精品」。寶僑專注在自己的市場優勢上，培養出屬於自已的客群，以避開其他以時尚美妝為主軸的競爭者。

然而，好日子在五年前就不復見了。今年寶僑的美妝產品約占集團總銷售額的二三％，從一○年起成長一直處於停滯。

本來於○九年退休的拉夫利，在一三年公司風雨飄搖之際，又回鍋擔任執行長。在去年的紐約年度消費者分析會議上，他針對過去的失敗，提出兩種不同、又有點爭議的評估。

一方面，拉夫利說，問題是出在寶僑將美妝部門交給不懂美妝產業的人手上。「我們四年內換了六個不同的人來做美妝，其中有許多人根本就沒有待過美妝產業。就與過去的奇異公司一樣，寶僑的毛病是犯了錯誤的假設，認為有效的管理就是讓幹部每隔兩三年就更換不同的位置。」

錯誤二：盲目跟風

只關注時裝展

卻不關心客戶

另一方面，拉夫利又說，寶僑的美妝產品貿然跟隨競爭者的腳步：「我們在美妝市場的風險是什麼？我們開始把自己視為是美妝公司，花了太多時間在奧斯卡、葛萊美或時裝展上面——每場都要花幾個月時間準備，而忽略了我們應該將時間專注在消費者身上。」

所以寶僑當時應該怎麼做才對呢？

「我們應該用過去讓我們成功的策略，了解我們的美妝能做什麼、該做什麼，然後運用寶僑的優勢，透過這些優勢，來使消費者和客戶了解我們和競爭者的差別。」

一定的改革是必須的，但是改革並不容易。拉夫利看起來還不到放棄的地步，但是他拋售旗下的美妝品牌，很明顯地是想要減少寶僑管理的品牌數量。

在拉夫利和馬丁所寫的書裡，提到一個企業經營策略裡的關鍵問題是：「你的戰場在哪裡？」（Where will you play?），答案多半是——不在那裡（Not there）。

從我的 iPad 傳送