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踏入「花生醬」陷阱 最美CEO難救雅虎背後真相
接棒1039天，轉型領導者該做的梅爾都做了
雅虎是入口網站始祖、也是網路廣告獲利模式的創造者，
現卻面臨廣告業務下滑，難從PC轉往行動的困境，
為何雅虎難有起色？商業內幕記者新書揭露秘辛。
入口網站雅虎（Yahoo）真的沒救了嗎？為什麼連被市場寄予厚望的美女執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa Mayer），都自身難保？
現在的雅虎到底有多慘？跟去年同期相比，今年第一季淨利衰退九三％。根據五月十八日收盤價計算，雅虎市值約為四百一十二億美元，扣掉其阿里巴巴持股與雅虎日本持股價值，在投資人眼中，雅虎的價值只值四億美元（約合新台幣一百二十億元）。換算下來，只約聯發科市值的五十分之一。
去年九月最慘時，其價值甚至低於零。
這些數字，搭配畫面也怵目驚心。今年三月，雅虎才剛慶祝完成立二十週年，卻宣布關閉雅虎在中國唯一的研發中心。在台灣，雖然台灣雅虎否認裁員，但一位雅虎台灣員工表示，「大家一片低氣壓……，」因為公司每季要做一次績效評估，淘舊換新。績效不合格，當天通知就要大家打包走人。
雅虎在二○一二年七月梅爾上任至今，股價最高曾上漲三倍。但今日，連股東之一私募基金公司Starboard Value都唱衰梅爾，要雅虎直接跟對手AOL合併！
到底這三年，梅爾做了什麼事？本刊搶先摘錄由美國商業網站「商業內幕」記者尼可拉斯‧卡爾森（Nicholas Carlson）新書《梅麗莎．梅爾奮力拯救雅虎！》（Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!）的精彩情節，看梅爾是否做錯了什麼，才導致連《富比世》（Forbes）雜誌都認為，雅虎的災難正等在前頭。
答案，令人有點意外，關於轉型，這位女CEO幾乎把教科書上可以做的良好示範，都做了。
她，每件事都做得漂亮
考核每季一次，徵人、溝通親自來
根據書中所述，梅爾是個工程型的Geek CEO（怪咖執行長），她在谷歌（Google）任職時，管理產品使用者介面，Google mail和Google news上市前都由梅爾拍板決定。雅虎董事會對她抱持厚望，希望她能帶領雅虎從PC進入行動裝置時代。因為在行動時代，大家已經不習慣從入口網站進入頁面，這讓雅虎廣告業務大降。
卡爾森指出，梅爾喜歡用大量數據決策，曾因為在不同的藍色間游移不定，最後要部屬測試四十一種藍色陰影效果才決定。她外表雖亮麗，但多數時候不敢直視對方，少與人家社交。但她進入雅虎後，並未讓自己局限於工程產品面格局，轉型執行長該做的事情，她都算做得漂亮。
她動手改革。去年，雅虎的員工產值不到臉書（Facebook）和Google的三五％；她將一年一度的績效考核，改為每季一次，並淘汰最後五％的員工。
一位不願具名的台灣雅虎部門主管說：「這對公司本身是有幫助，因為你如果一年打一次（考績），有些人可能好幾個月都在擺爛。」
她精心選才。史丹佛（Stanford University）畢業的梅爾，自小到大都是資優生，相當在意學習成績。從她上任以來，便要求各分公司將新進員工履歷送到總部，清楚標示員工的學校排名和學習成績，就算是有工作經驗的員工，也不能省略。
她重視溝通。每週五下午四點半，總部餐廳舉辦的員工大會，梅爾親自回答從管理決策到對產品的任何疑慮，她撤掉辦公室前的警衛，讓雅虎人隨時可以走進辦公室反映意見。
雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮形容，「她（梅爾）天天都在看消費者意見，很多消費者直接丟e-mail給她。每天她forward（轉寄）給一線主管大概有七成是消費者對產品的意見。」
連布局未來，她也做了。
在她手上，雅虎的行動部門由六十人擴增到六百人，購併超過四十間公司，超過過去十七年，雅虎購併公司總數的約三分之二。
鄒開蓮認為：「過去雅虎最大的問題是strategy（策略）不清楚，到底雅虎是什麼？Marissa讓策略面清楚了mobile first（行動優先），user（使用者）導向的產品，都往這方向邁進。」
轉型領導者必備的行為，這位被《財星》連續四屆選為全美最有影響力的五十位CEO，都做了。
她，卻找不到公司強項
策略資源分散，像麵包上的薄花生醬
但，從今年第一季獲利結構數字看來，雅虎新行動業務的營收成長，還是無法彌補核心廣告業務下滑，「雅虎的核心業務正在蒸發，」商業內幕網站指出。
如果說，雅虎本身的營運邏輯讓它難挽大局（詳見五十八頁），梅爾與歷屆執行長所踏入的「花生醬」陷阱，讓雅虎翻身機會，大打折扣。
雅虎前資深副總經理葛林浩斯（ Brad Garlinghouse）在二○○六年曾上書創辦人指出，Google擅長搜尋，臉書擅長社群，但是沒人知道雅虎擅長什麼。他批評雅虎缺乏聚焦，「傾向從外面空降領導者，帶來完全相異且不連續的策略。就像在每個機會都塗上一層薄薄的花生醬，卻沒有找出任何一個強項。」
這段內容被《華爾街日報》披露後，稱為花生醬宣言（peanut butter manifesto）。
回頭看梅爾這三年的轉型投資策略，確實如花生醬一般沒有大動作聚焦，社交、搜尋廣告流量通包，至今沒有一個購併案有明顯效益。
相較之下，如Google花了十七億美元購併YouTube，預估YouTube每年就能為Google創造四十億美元（約合新台幣一千二百億元）營收。
這與雅虎董事會的結構，有很大關係，不同於臉書、Google的雙層股權制，雅虎董事會極為實際，只要見到執行長業績下滑，它們就會立刻解雇執行長。梅爾上任前五年，雅虎就換了五位執行長。二○○九年擔任執行長的巴茲（Carol Bartz），雖讓雅虎獲利率逐漸轉好，但是營收沒起色，董事會一通電話就要他下台。歷屆執行長雷文松（Ross Levinsohn）最短的任期，只有六十五天。
董事會重視短期利益的做法，讓梅爾不敢冒險重壓新方向，不敢犯錯。「她只能不斷嘗試，然後最後看哪一個成功，」研調機構創市際執行長江義宇說。
鄒開蓮提到經理人的兩難，「你每次跨出一步，那收益是小的，可是你要犧牲的是大的，你每天都有壓力，你敢不敢跳出去？」根據書中所述，當職位與股價表現掛勾，梅爾也會陷入，到底要對股東短期利益，還是對公司長期策略負責的兩難。
為了穩定華爾街信心，發布財報的同時，這位做產品出身的執行長，花最多時間說明的竟然是：她將如何還給股東最多現金，如，分拆阿里巴巴股份等。她還要跟股東的主張妥協。原本她希望不要大幅裁員，以免動搖軍心，所以實施每季績效評估，但持股○‧八％的股東卻喊話：「下手太輕，應該砍更多以降低成本。」所以才見到今年裁撤北京研發中心的舉動。雅虎前執行長雷文松預言：「未來不是梅爾被逼著下台，就是雅虎這間公司會被賣掉，又或者兩者皆是。」
一位台灣前雅虎主管說，這家公司現在最大困難是，臉書跟Google都是由創辦人拍板，但是大家卻不清楚，是誰在領導雅虎。
她，最大敵人竟來自內部
董事會權力分散，短視延誤改革時機
轉型最大的敵人，有時不一定是對手，而是內部。
我們可以簡略直指：雅虎太過分散的董事會結構，確實拖延了其改革時機。交大財務金融研究所教授葉銀華表示，股權分散可以善盡監督，但挑戰就是，股東會太過短視。臉書與Google就是看到雅虎等科技公司的經驗，在股權設計上，讓創辦人在董事會持有過半的投票權。
但，更需要深思的是：當一個經理人企圖做出讓所有人都滿意的決策時，最後是否會滿盤皆輸？因為每個策略，都需要付出代價。
轉型，本來就需要大開大闔。臉書與雅虎幾乎同時從PC介面出發轉型行動市場，二○一二年，雅虎投入淨利二三％在研發費用上，但是同年，臉書砸入的研發費用卻是淨利的二十六倍。現在，臉書在行動網路廣告市占率成長第一，吃下約二二％的市場。
今年底前，雅虎計畫把阿里巴巴與日本雅虎的股權分拆，屆時，雅虎真正的獲利能力將在市場被赤裸裸的檢驗。跟過去相比，雅虎在梅爾的領導下確實展現有史以來最佳翻身機會，但是假設新獲利沒出來，沒人知道，這位美女CEO在雅虎的年代，還可以撐多久。
唯一可確定的是，她正歷經的矛盾，還在不同的轉型公司當中，不斷重演。
【延伸閱讀】改革，啟動5大策略
● 重組董事會
以高價收購激進股東羅布的股票，另找4個自己人加入
● 收購公司
3年內收購超過40家行動相關新創公司
(包括：Tumblr－11億美金，最大金額購併，Brightroll－6.4億美金、Flurry－2億美金、Qwiki－5千萬美金、Summly－3千萬..等)
● 策略透明化
每週召開員工大會溝通策略轉型
● 淘汰不適任者
績效考核1年1次變1季1次，重新招募行動業務人才
● 提升員工士氣
提供免費早午餐、送員工1人1支智慧型手機
資料來源：雅虎 整理：莊雅茜
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