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購併後 員工、客戶都不跑的秘訣
全球最大人才獎酬顧問公司執行長，談聯姻5年營收創新高
韜睿、惠悅選擇離婚率最高的對等購併，卻沒因為歧見分手，
執行長約翰．哈利歸功「結婚前先想好離婚原因」，
雙方合併前花4年磨合，看似浪費時間的舉動，正是成功所在。
根據美國金融資訊服務平台Dealogic的統計，今年以來至四月八日的全球購併總金額為一兆零三百億美元（約合新台幣三十一兆八千億元），創下金融海嘯以來最高紀錄。
購併，是速度最快的企業擴張，然而無論採用何種購併方式，企業購併都不易成功，而失敗率最高的，莫過於「對等購併」（mergers of equals，見小辭典）；包括戴姆勒賓士與克萊斯勒、阿爾卡特與朗訊、時代華納與美國線上，當年這些風光成婚的案例，最後不是勉強維持怨偶婚姻，就是離婚收場。
結婚的原因百百種，離婚的原因只有一個：「人不和」；而韜睿惠悅（Towers Watson）卻是例外。身為全球營收最大的人才獎酬顧問公司，就是搞定「人和」，才打破「對等購併」的必敗魔咒。
《富比世》雜誌分析，對等購併之所以惡名昭彰，原因不外乎雙方規模相當、缺乏明顯的獵人與獵物關係，也因為用彼此換股的方式形成新公司，沒有現金換手，雙方更容易產生歧見導致失敗；歸納歷屆「失敗婚姻」，歧見出現在四方面：內部溝通、大老闆情結、裁員和換股。
面對這四個企業婚姻的殺手，韜睿惠悅在正式合併前，花三、四年「在結婚前先想好導致離婚的原因」。
「問題通常會出在你覺得很容易的地方，到最後最容易的變成最困難，」韜睿惠悅全球執行長約翰．哈利（John Haley）在接受《商業周刊》獨家專訪時說，「所以事前把事情想得困難，做好準備，最後反而因為有所準備而不困難。」以下為專訪紀要：
公開成功的合併秘方
合併前討論文化＋合併後與客戶溝通
《商業周刊》問（以下簡稱問）：自從二○一○年韜睿（Towers Perrin）和惠悅（Watson Wyatt）對等購併之後，韜睿惠悅營收連續五年成長、連續四年被《財星》（Fortune）選為最受仰慕的公司，所以現在可以說這是成功的「婚姻」嗎？你怎麼評估？
約翰．哈利答（以下簡稱答）：我想我們成功了，因為做對了三件事：
一是靠了解創造出新的企業文化。合併前我們雙方花好幾年討論彼此的文化和歷史，才能讓合併後的企業文化，讓員工感受到新公司有不同，是合作邏輯的不同，而不是有任何一方要取代另外一方。以我們而言，合併後新的文化，並非來自任何一方，而且雙方都覺得新的文化是原來文化自然進化的結果，員工不會不自在，所以我們沒有走很多人。
第二個原因是跟客戶溝通。當我們想合併兩家公司時，認為合併後可以提供更廣的客戶服務，同時也更深入的專業服務和人才庫，於是合併後花了半年跟客戶溝通、聽客戶意見，讓客戶了解我們合併後對他們的好處，這對日後的業績成長很有幫助，
其三是合併成為更大的公司之後，有本錢嘗試更多不同的可能。
好比二○一二年五月底，韜睿惠悅以四億三千五百萬美元（約合新台幣一百 三十四億四千萬元）購併了美國一家私人健保公司「延長健康」（Extend Health）。當時公司市值約四十億美元，我們只花約為公司十分之一的市值，如果我們不合併，則要花五分之一的市值才能買下這家公司，風險過高。當初就是因為合併成一家公司所以可以做，現在這家公司負責健保轉換的業務，將近涵蓋了我們四成的市值，是很重要的成長動能。
罩門一：內部溝通
人事布達求快，分階段公布穩軍心
問：剛剛你提到外部溝通，內部溝通也是非常困難的過程，因為牽涉到政治，而且可能沒有人相信所謂的「平等」，你怎麼解決這個問題？
答：回應這個問題之前，我想補充一個成功的原因：從負面個案看到教訓。
合併之前，馬克（Mark Mactas，韜睿前執行長）和我拜訪一個購併不久的公司的人資長，當時購併四個月，但他連自己在新公司有沒有工作都不確定，唯一確認的是執行長是誰，組織的其餘狀況都很不明確，公司非常不穩。
這件事帶來很大的啟發。我們在二○○九年六月宣布在二○○九年底、二○一○年初要合併，宣布當天除了執行長和營運長之外，同時宣布了一級主管團隊，包括跨國區域以及各事業群主管；二○○九年十二月我們再宣布二級主管，三個月後，公布三級主管，再三個月宣布剩下的員工。
多數購併的公司公布新人事命令，都要求一次布達完畢，我們不這麼做，而是分階段宣布，盡可能快的讓每個人知道自己要做什麼，然後逐步往下落實，才不會有猜測和耳語。當人們開始猜，他們不只猜，還會開始盤算自己會到哪個位子，這很容易造成彼此的不信任。
接下來的三個禮拜，馬克和我跟全球的基層員工溝通，讓員工直接提問；與此同時，還有一個溝通團隊專門溝通合併事宜，包括宣布新的薪資結構、時程表……，在溝通之前，我們也做了足夠的規畫；有些事情諸如薪資、紅利結構的調整計算，真的很困難。幸運的是，因為事前我們沒有輕忽哪個項目，結果沒有出現出乎意料的棘手。
問題通常會出在你覺得很容易的地方，到最後最容易的變成最困難；所以事前把事情想得困難，做好準備，最後反而因為有所準備而不困難。
罩門二：大老闆情結
信任彼此說亮話，主管比率雙方各半
問：曾經有知名的對等購併，但最後以離婚收場的例子，好比戴姆勒賓士和克萊斯勒、阿爾卡特和朗訊，最後都敗在雙方都有「大老闆情結」（big boss ego problem），你們怎麼處理雙方領導者的「大老闆情結」？
答：我想我應該有⋯⋯（全場大笑）。化解此事的關鍵是「信任」，而「信任」需要時間。
合併宣布的前一年多（二○○七年），馬克和我已經開始討論合併的可能，討論新公司的結構、怎樣可以奏效、誰要擔任什麼角色等。
我們的溝通很坦誠，可以直言彼此意見的優缺點，也未必意見都相同；如果討論過程並不順，我們找公司內部值得信任的人當顧問，讓第三者協助我們把事情看清楚。最後建立共識。
除非你願意認同別人，否則很難建立共識（Unless you are willing to agree with somebody, it's hard to establish trust about things.）。
當建立主管團隊時，我們坐下來，討論這個位子適合誰，每個候選人的優缺點是什麼，我們沒有表面上說一套，心裡面想要讓自己的人馬來卡位。人選討論完後，我們從頭檢視團隊名單，如果八成來自一家公司，兩成來自另一家，便不是很好的結構；最後雖然在小地方看起來沒有那麼平均，但是整體結構是非常平均，約五○％比五○％。
罩門三：裁員
第一時間讓員工清楚，過渡期達三年
問：有裁員嗎？
答：我們有裁員。
裁員主要有兩種：一種是重疊的組織功能，諸如財務、人資。我們在第一時間讓員工知道，工作上會有改變，同時公布留任的薪資結構和資遣內容，接著我們用兩年到三年的過渡期讓一切上軌道後，才開始執行裁員。
另一種裁員的是重疊的地方主管。有些地方，好比休士頓，合併後變成有兩個主管，但只需要一個。約有四分之一的地方主管重疊，我們設法將重複人力轉任顧問。
罩門四：股東分股
各取所需，韜睿股東開心把股票換鈔票
問：有些合併，原本公司的主要股東會想在新公司裡面占有較多的股份，藉此維持控制權，結果導致破局。你們如何處理雙方分股的問題？
答：讓我換個角度講。
惠悅是一家上市公司，韜睿是一家私人公司，雙方在談合併的時候，韜睿正在尋求上市，韜睿的大股東很高興有了買家可把股份賣掉。其中有一群人正等著退休，這群人原本等著公司上市，就要把股票換成退休金然後走人，我們便讓他們把股票轉成現金。至於另外一群人，願意繼續留下來工作，我們規畫他們在第一年把股票賣出二五％，次年再賣二五％，而不是一次賣完。
關鍵是，我們的問題不是要維持股權控制公司，而是不能讓股東太快一次賣出，影響股價。
問：《財星》雜誌曾評論對等購併，認為「對等購併是公關的美妙說詞」，畢竟知名的對等購併，最後都以離婚收場……。
答：我不想太強調，好像說到的目標一定要達成，或者對於可以和不可以做到的事情一定要說到做到，但通常離婚的原因是「說到做不到」。
我們在這點做得還不錯，婚前把婚後會遭遇的狀況談清楚，諸如價值定位、公司運作的方式。
定義成功的企業營運
不是把公司做到最大，而是做到最好
問：可是你曾接受《今日美國報》（USA Today）採訪時說，「如果想要有所成就，做大事」（If you wanna do something, go big），這是你的終極目標嗎？
答：我的意思是，如果你有夢想，或者想有所成就，不要做小事，要做就要做有存在感的事（Don't do things small, do things it matters）。
當你在想像未來的時候，不要限制自己的想像，但要想你做得到的，不要想你可能做不到的。
成功對我來說，並不是把公司做到全球最大，而是感覺自己把手上的事情，做到最好。
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