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Google人資長自揭：我們這樣「不管理」人才
新揭露》亞馬遜職場類冠軍書搶先書摘
主管的棒子和胡蘿蔔不見了！Google連登6年最適合工作公司，激勵員工人均產值逾3,400萬元的，不只是福利，而是打破階層的「自由」。
今年三月，《財星》雜誌（Fortune）公布最適合工作的公司，全球最大搜尋引擎廠商Google連續第六年奪冠，Google，是怎樣經營這個由五萬三千人組成的全球最佳職場？
Google人資長、資深副總裁波克（Laszlo Bock）近期在美推出本書，立刻登上亞馬遜書店職場類銷售冠軍。Google員工人均產值約每年一百一十二萬美元（約合新台幣三千四百萬元），這是個由聰明人組成的企業。但要駕馭這群聰明新世代，Google也曾走過一段摸索期。最後發現：關鍵在於「自由」。
當領導者放棄管理員工的權力，企業生產力反更上升。本刊搶先自第六章「讓居住者自行經營避難所」，摘錄精彩內容。以下為摘錄內容：
在Google，我們高度懷疑管理；多數工程師這麼想：基層主管已經像呆伯特（Dilbert，漫畫人物名字，諷刺科技人的職場窘況）了，但是上層的主管更蠢。
首先，拿掉領導人權力
要求員工所思所為都像老闆
傳統的管理者控制你的薪水、升遷、工作量、去留，甚至你的閒暇時間，管理者並不一定濫權，是「權力」本身便具備濫權潛力。
同時，階層組織不全是管理者創造出來的，員工本身也經常創造官僚體系。在Google，我們要求員工從思想、感覺到行為都要像老闆而非員工，但人類天生會服從權威、倚賴階層，同時只專注在眼前被要求的任務上；Google的要求是違反人性的挑戰，因為一旦規範出現，人類馬上成為遵守規矩的好學生。
舉例來說，二○○七年前，Google「只要人夠好，全都找進來」，沒有員額預算的上限，但二○○七年後因為錄取過多，各部門開始設有預算上限，結果職缺空出來的時間比以前更久，因為要花更長時間，確定找到適合人選才敢錄用，以符合預算上限，而內部轉任也更困難。
我吃驚的發現，即使員工自由度如Google，不過加入了一條簡單規則，員工行為就會大幅改變。
現在用人預算的規定，有點小調整：多數主管都留有「彈性預算」，當真正值得的人才出現時，即使超出預算也可以錄取；因為最好的Google人是：懂得做出合情合理的判斷，而不受限規則。
你的主管相信你嗎？這是個很深沉的問題。如果你相信人性本善，如果你相信組織能夠合適的用人（儘管打破預算規定），別擔心給員工自主決定的自由。
「避難所」（Asylum）最初的定義便是尋求庇護的地方，其實也是對職場的高貴渴望：職場該是能庇護員工自由創造、建立、成長的避難所；既然如此，何不讓他們自己營運「避難所」？也就是「賦權大眾」（Mass Empowerment）。
要做到「賦權大眾」，得先讓每個人敢放心說真話；讓每個人敢說真話，便要拿走管理者的權力——當他們沒棒子和胡蘿蔔可用時，團隊發揮創意空間越大。
接著，按事實做決定
一切「拿出證據，別耍政治」
為降低員工對階層的倚賴，我們去除權力和位階的象徵（signifier）。以我們實際的做法為例，Google員工超過五萬人，只有四個有實質意義的位階：個別貢獻者（individual contributor）、經理（manager）、總監（director）和副總裁（vice president）；對於只想擔任個別貢獻者的技術人員，另有一條平行的位階。不同位階的功能差別在於範圍、影響力和領導。
我們對職稱也很敏感：員工錄用時，給他們的任何職稱裡不放「全球」（global）和「策略」（strategy）兩字；試問，Google哪個工作不是全球化？哪個工作用不著策略？可是因為員工加入後，我們開放他們自行決定職稱，所以沒辦法全面戒除；只是藉此提醒他們，要在意真正重要的事情。
網景（Netscape）傳奇執行長巴克史代爾（James Barksdale）在開會時說過一句話：「拿出事實證據（facts），我們會大量採用；但如果你們有意見，聽我的。」這句話提醒證據的重要，同時也將傳統主管的角色，從直覺判斷者，轉化為事實判斷者；呼應Google核心原則：「拿出證據，別耍政治」。
人們對組織裡的各種事情有各種假設和猜測，我們用證據澄清謠言、偏見和迷思，譬如升遷。
Google用電子郵件公布晉升名單，員工會試著從名單裡找出認識的人並且恭賀對方。恭喜同時，耳語也出現：「春嬌升官了可是志明沒有，喔⋯⋯是因為春嬌跟著財務長工作」、「行動裝置部門比資料處理中心更容易晉升」等。
每年的員工調查中，總有人抱怨晉升不公平，會偏頗特定部門、計畫或工作。
後來，我們的人資同事消化完關於晉升的所有資料，然後建立一個網站，公開晉升相關的統計和影像資料；內容包括：與高階主管共事者晉升機會為五四％，有略高但不顯著；每個得到晉升的人都給過公司意見，所以提出自己看法並不會降低晉升的機會。網站會持續更新資料和內容，很費工，目的是要證明流程是零偏差。
最後，打造自己的工作
「精神調查」抓不足之處
除了拿掉領導者傳統權力工具，根據事實做決定，Google人擁有極大的自由打造自己的工作和公司。
二○○四年，公司員工超過二千五百人，佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）兩位創辦人無法再靠著打招呼、聊天來判斷員工是否開心，要求人資部門找出答案，於是人資開始對每位員工進行「快樂調查」（Happy survey）；工程部門則另行設計一套工程師的「狂喜調查」（ecstasy survey）。三年後，人資部門整併後，建立一套完整的「Google精神」調查，所有員工可以從調查結果找出需要解決的問題，打造更理想的工作環境。
調查共一百題，員工可自由參加，平均參與率為九成。根據結果，我們可以發現公司有什麼不足之處可以補強。
舉例來說，根據二○一一年的調查結果，發現員工工作和生活不夠均衡，都柏林辦公室同年發起一個「都柏林天黑了」（Dublin Goes Dark）的活動，鼓勵員工六點準時下班並且下班離線，公司有個地方專門擺放員工的筆記型電腦，以防員工回家偷瞄電子郵件；他們發現員工的互動增加，並且下班後更有時間做自己的事情。兩年後，「都柏林天黑了」擴大成全都柏林的活動，超過兩千人響應。
很多人會懷疑，賦權大眾是否會導致無政府狀態，有一萬個人都說No，卻沒有一個人說Yes。這時候管理很重要，管理得當，會成為強而有力、資料導向的討論，找出最好的點子，這樣即使結果出來，不同意的人就算不同意，也能理解決策的情境以及推論過程。如果這樣沒辦法做出決定，再把決策層級拉高，往上尋求解決，最終由創辦人佩吉解套。
釋放員工可以怎麼做
更開心，就有更好的點子
聽來讓人覺得矛盾，但高階決策者要負責打破僵局，也是管理者的主要責任，但要避免管太細（micromanagement），因為管太細，是控制別人來紓解自己，以降低焦慮感，且缺乏對人的信任，對組織沒好處。
其實，公司不需要有Google的規模，也不需要具備同等的分析工具和人力，你也可以釋放員工的創意。
第一，做為領導者，放下地位象徵，是對夥伴最有力的宣示。
第二，用免費的調查工具，譬如Google sheets，簡單調查員工的感受。
第三，公司內部試辦小型計畫（pilot），讓聲音最大的員工實際面對複雜的狀況，在旁邊出意見總是比較容易。
所有這些做法都是為了讓員工變得更開心，有更好的點子。
然而，很多主管有很多不信任員工的理由，多數的組織設計都抗拒改變。
我跟很多CEO說，Google員工可提報自己的晉升，也可跟CEO直接反映任何事，他們反應都是：我們公司沒辦法！蒐集那麼多事實證據，只會減緩組織動力；員工自己是做不出好決策的；我喜歡我的停車位⋯⋯。（編按：作者暗示很多老闆想保留專屬特權，所以認為無法給員工自由）
但，事實證明這是可行的！你只需要抗拒管理的誘惑，以及命令本身具備的操控力。挑一個目前公司需要補強的項目，讓部屬來解決；如果面臨限制、時間壓力或預算考量，坦承部屬現實狀況。對部屬開誠布公，並且給他們形塑工作和辦公室的發聲權，結果一定會令你驚訝不已。
【延伸閱讀】波克找人術》腦筋急轉彎考題，早就不問了
一切靠證據說話！Google人資長波克在書裡提到。現在，Google錄取人，靠的也是數字，並非直覺。
根據統計，Google發現，面試四次最能找到合適的人才。第一次的遠距離面試，可以看出評估問題解決能力；第二次，與未來共事者面試——包括一位主管和一位同事，這是最重要的一項評估；之後，讓部屬面試你，以顯示Google去階級的文化，同時有助防止靠關係走後門；最後，由跨部門面試，讓毫不相關的部門同事擔任面試者，作為中立評估。
我們過去常聽到，網路上所流傳關於Google的刁鑽面試問題，諸如：「一台波音七四七中可以塞入多少高爾夫球？」「如果把你變成五分錢一般大小，然後放進食物調理機，你會怎麼逃出來」等，但根據CNN報導，已越來越少出現。
波克在書中指出，應徵者可以靠著練習和答題技巧，熟練這類「腦筋急轉彎」式的題目，表現起來很聰明、反應很快，卻無法預測能否真的勝任未來工作。
他說，很多人對他說，新的面試問題越來越無趣。例如：「說說曾做過甚麼事，為你的團隊創造正面影響？」但是，越優秀的人，越有豐富且令人印象深刻的決策經驗，面試者一聽，就能分辨出A咖和B咖。
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