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戴勝益接班人考驗：海外13年止敗
王品慘賠數億元，磨出合資黃金比例
王品國際化元年第一戰、新加坡舒果開幕儀式上，
副董王國雄「代打」，意外揭露戴勝益的退休藍圖；
王品新掌門人能否無痛接班，海外戰績將是首要考驗。
恭喜（新加坡）舒果正式開幕！Applause for Sufood's grand opening！」
五月二十七日上午八點，新加坡萊佛士商場二樓，王品舒果的海外首店正式開幕。這一戰，被王品視為「國際化元年」的序曲，至關重要。但是，在主持人中、英文夾雜的介紹中，站上舞台的，卻不是意料中的王品董事長戴勝益，而是副董事長王國雄。
「這麼重要的場合，應該是要董事長親自來的，」王國雄靦腆笑說。原來兩天前，戴勝益因家中急事，臨時取消新加坡行程。不過，戴勝益的取捨之間，也透露出王品改朝換代的氣氛；據了解，因認同阿里巴巴集團創辦人馬雲「把世界和位置留給年輕人」的理念，戴勝益已向內部公布退休時程，將在二○一八年、他六十五歲時卸任，並由現年五十四歲的王國雄接任。
戴董心中的痛：
輸出失敗，攻不下海外版圖
交棒前夕，其實戴勝益還有一個未了的願望，就是王品集團國際化。談到海外，從美國的牛排館Porterhouse Bistro、中國豐滑火鍋，再到泰國陶板屋，不只稱不上成功，更讓王品慘賠數億，王品的海外攻略不像在台灣這麼風光，一直是戴勝益心中的痛。
身為國內餐飲集團龍頭的新掌門人，王國雄接班最重要的任務，就是攻下海外市場，最快在二○一六年達成王品海外營收占比超過國內的目標。目前，海外含中國營收占比已達三八％。這項目標，外人聽來容易，但從王品的企業史看來，卻是要終結超過十三年的海外失敗紀錄的一役。
獨資、授權、合資，十三年來，王品嘗盡所有可能遇到的難題；在海外繳的慘痛學費，也終於讓其找出新的輸出模式：與當地合作對象合資成立公司，由對方持股七○％、王品三○％。無論是新加坡舒果，或下一站與熊貓快餐（Panda Express）合作的美國市場，都將循此模式。
「大概是跌跌撞撞太多了，七：三這個比例，我和戴董只談了五分鐘就定案！」王國雄解釋，一定要讓最了解當地的對方占大股，才會盡全力經營；而王品占三成，除能確保董事席次，也能透過三一Q（三年目標、一年計畫、每季評估）季會，追蹤當地發展狀況。「這是很微妙的比例，六：四太接近，對方會覺得我付出這麼多、賺得卻和你差不多，容易『擺爛』；五：五不知道該聽誰的；若王品只占一、兩成又太少，無法達制衡作用。」
調整合作模式：
七三合資，能在地化又制衡
「七：三讓雙方都能有最適當的滿足感，我想不到能有什麼後遺症，」王國雄說。這個黃金比例是從一次次失敗中領悟，也讓王品充滿了信心。
而從新加坡舒果的成立，外界也得以一窺戴勝益心中最理想的海外輸出模式：走進開幕前的舒果，服務員在舒果中港店店長黃韻璇嚴厲的口令下，正貼壁訓練站姿，或端著蘋果、礦泉水罐訓練端盤和鞠躬角度；遠方，工作人員換上從台灣空運來的黃光燈泡。
餐桌上，是和台灣舒果相同的餐具，湯裡的南瓜丁遵循二．五平方公分的標準大小，前菜的水蓮更是早上才從台北搭飛機落地。就連填意見表的原子筆，都是委託王品的供應商製作，印上新加坡餐廳地址後從台灣運來。
但是走進廚房，還是能看出王品為在地化，不得不妥協的地方。在台灣，不設中央廚房、堅持現點現做的王品，廚房面積多在二十五坪以上，但在星國，因租金是台灣的三至四倍，為維持獲利，新加坡舒果將廚房坪數壓至九坪。食材處理則交由合作方、當地最大中餐集團莆田的中央廚房進行。
此外，莆田也正研擬推出僅五道菜的午間套餐，並將飯菜分量縮減至台灣版的七○％。可以看出，雖持股是七：三，但呈現形式更像是七○％移植，三○％調整。
考驗在後頭：
遇大規模企業，談判居劣勢
就連王國雄都笑說，王品雖占小股，但在洽談過程中，確實是對方讓步多。「不能否認，我很景仰王品，莆田甚至有『小王品』之稱，所以初期我傾向全部複製舒果的成功模式，」莆田總裁方志忠說。
同業分析，雖然新加坡舒果是王品征戰海外的試金石，但是否有參考價值，還須驗證。因莆田年營收僅新台幣六億六千萬元，不到王品的二十分之一，後者自然容易主導。但面對下一個合作對象，營收規模足足是王品逾三．五倍的熊貓快餐，僅二五％至三○％的股份，很可能埋下王品談判的劣勢。
大品餐飲集團總經理蔡威華也認為，海外合資應視代理商的自主程度調整比例，不該從一而終。如大成長城集團與鼎泰豐在中國華北的合作，就因前者有完整的央廚、物流、原料、宿舍，讓鼎泰豐決定給予其七○％大股。但另一案例意利（illy）咖啡店雖也是大成七：原廠三的比例，卻因前者不擅此業種，造成發展停滯。
看來，王品重新揮軍海外市場能否成功，還是未知數。但可以肯定的是，未來極富戴勝益個人色彩的王品集團是否能「無痛接班」，交棒到王國雄手上，海外一役將是關鍵。
【延伸閱讀】進攻海外13年，嘗遍各種敗因——王品海外敗戰錄
1.
品牌（年份）：牛排館Porterhouse Bistro（2001年）
進軍國家：美國
形式：王品獨資
結果：水土不服，不了解當地法規、稅制造成定價失準，2005年認賠上億出場
2.
品牌（年份）：豐滑火鍋（2006年）
進軍國家：中國
形式：王品獨資
結果：被山寨版打趴，為求快速展店，由高價轉做中價位後流失顧客，遭山寨品牌爭相仿效，於2010年收攤
3.
品牌（年份）：陶板屋（2010年）
進軍國家：泰國
形式：授權，王品負責技術移轉，收取權利金
結果：定位模糊，泰方主導，讓日式料理出現泰式酸辣湯，造成品牌定位模糊。原目標5年開10家，現僅開2家，權利金亦只收回當初預期的1/10
4.
品牌（年份）：石二鍋（2013年)
進軍國家：中國
形式：與快樂蜂集團5:5合資
結果：賺不到錢，借助對方的硬體、後勤、物流資源，至今尚未獲利
整理：郭子苓
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