Zinio Reader： 10年前就啟動改革 速食之王為何仍陷泥淖？

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10年前就啟動改革　速食之王為何仍陷泥淖？

財務大衰退，全球關店、食安、員工抗議傳不停……

畫面，轉到美國伊利諾州橡溪鎮（Oak Brook），這個位於芝加哥西郊的城鎮，人口不到一萬人，卻坐落一個影響全球飲食習慣的國際企業總部：麥當勞（McDonald's）。

台灣麥當勞會做出「拍賣」自己的決定，決策源頭，就來自於這個小鎮。

美國麥當勞的狀況到底有多糟，需要讓各地利用「拍賣」直營店換得的現金，去灌注母公司？

先來聽聽國際各大知名媒體的評述：

《金融時報》（Financial Times）說：「金色拱門主義的終結」，因為麥當勞正出現金融海嘯以來首見的營收下滑。

《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）跟著唱衰：「麥當勞救不了自己了？」

《經濟學人》（The Economist）則直指：「美國最大漢堡連鎖店重陷危機」，認為提高特許經營比率、重組海外市場的策略，不足以力挽頹勢，「是時候該『重新點餐』了。」

追蹤》它為何縮減全球門市？

線索來自一個轉捩計畫與一張財報

麥當勞近來財務數字確實不好看。二○一四年，麥當勞全球營收成長率由正轉負，代表零售業經營體質的「同店營業額」欲振乏力，以美國一萬四千家分店為例，截至今年第一季，已出現連續六季負成長的衰退局面。近期，麥當勞宣布今年將關閉全球約七百家業績不佳的店，也是一九七○年來，麥當勞美國店數首度萎縮。

誇張的是，面對上述局面，該公司今年三月上任的麥當勞新執行長伊斯布克（Steve Easterbrook）所宣布的「轉捩計畫」，竟然是提高全球加盟店比率，包括出售既有直營店加盟授權，換回的現金則用來買庫藏股。達成計畫的中心目標之一：「在二○一五年股東報酬達到八十至九十億美元。」

當《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）狠評：「麥當勞不應再操縱股價」時，我們也攤開了麥當勞的轉型歷史，去看這個與可口可樂、牛仔褲，並稱為三個最能代表美國文化的企業，到底出了什麼問題，何以今日面對營收與獲利雙重衰退時，竟只能用財務操作來解決問題。

如果，我們只是斷言，新生代的年輕人因為崇尚健康有機，而不願再吃麥當勞這類高熱量速食，導致麥當勞被時代風潮所淘汰，這個論點，只能說占了一半因素。

根據德國統計公司Statista研究，即使在速食競爭最激烈、市場最飽和的美國，二○一二年至二○一六年，速食餐廳整體市場還將成長二三．四％；另一家墨西哥捲餅餐廳奇普雷（Chipotle Mexican Grill），股價上市近十年來翻了近三十倍；崛起於紐約的漢堡新秀Shake Shack，去年營收成長四二％，遠勝同業平均成長率一三％。

連全球第二大漢堡連鎖業者漢堡王，今年第一季，都因大肆改革而讓營收再度攻高。

它，創新沒停過，為何不見成效？

另一半的原因，還是出自於麥當勞本身。

矛盾的是，麥當勞明明擁有比所有人更多的籌碼：

它擁有所有品牌都想要的高知名度。根據調查，每一百個美國小朋友裡，高達九十六人認識麥當勞叔叔，它的知名度僅次於耶誕老公公。

它最懂全球化與效率經營。美國社會學家瑞澤（George Ritzer）認為，麥當勞模式不僅影響快餐同業，連包括沃爾瑪、星巴克、百視達都依循其邏輯崛起。

它甚至有最豐厚人才資源。位於橡溪鎮的漢堡大學，用二十多國語言教課，養出三十三萬名專業人才。

它還做了所有你想過的轉型努力。購併、投資新設備、多角化經營、降低成本、鼓勵在地創新，連投資旅館都試了，卻仍徒勞無功。

麥當勞的轉型故事，竟是一個企業失去核心靈魂的旅程。

發現》關鍵在被詛咒的2004年

一支紀錄片，讓它與邪惡畫上等號

起點，從二○○四年開始。這年，對麥當勞而言，幾乎是被詛咒的一年。

二○○四年，紀錄片《麥胖報告》（Super Size Me）給了所有美國人一記警鐘，編導史柏路克（Morgan Spurlock）用自己做實驗，連續吃三十天麥當勞，且一定同意服務員誘請將套餐「加大碼」（Super size），結果體重增加十一公斤，被醫師檢查出有憂鬱症及肝臟衰竭現象。當時三分之二的美國人都有肥胖或過重問題，外界把矛頭指向麥當勞。

兩位執行長，一年內接連病逝

麥當勞被貼上邪惡形象的標籤，就在此時，原本順利改造麥當勞，讓其股價一年回升一倍的執行長卡特魯波（Jim Cantalupo）竟然因為心臟病猝逝，投資銀行Jefferies & Co市場分析師聽聞他驟逝消息大嘆：「恐怕麥當勞找不到第二個像他如此強大、有願景的人了。」

臨時接替卡特魯波的新任執行長，才接任一個月，就確診有結腸癌，在二○○五年也去世。

接下來的十年，麥當勞雖在i'm lovin' it廣告行銷火力下，二○○四年到二○一一年營收成長四五％。但這家企業一直在擺脫邪惡肥胖食物形象，與討好十八歲到三十五歲的千禧世代客群間奮力掙扎。

而這十年，速食市場明顯出現了兩極化發展。

一條路，是強調大口吃肉，如Shake Shake、Five Guys的優質漢堡。

一條路則是強調新鮮健康食材，可信任度與用餐氣氛的餐廳，如賣墨西哥捲餅的奇普雷以及Panera Bread。兩條路線涇渭分明，媒體更戲稱，被排除在外的，就真的是垃圾食物（Junk Food）。

它，開賣沙拉，反惹怒忠實粉絲

上餐速度變慢，顧客滿意度更墊底

身為老大的麥當勞，自然不願意錯失正崛起的消費主力：千禧世代。根據美國調查機構Brand Keys調查，八九％千禧世代認為好的餐廳應該使用優質食材等，而他們前三名品牌選擇裡，都沒有麥當勞。這群新顧客群，對傳統速食表現不滿：五成三的人們認為，傳統速食的代表，就是麥當勞提供的一美元菜單（Dollar Menu）。

但當麥當勞開始要討好這群新消費群時，矛盾，自此展開。

先從改變新菜單開始。麥當勞除新增沙拉、雞肉捲等，並跟進時下餐飲習慣提供客製化漢堡，吸引新顧客，但此舉，卻得罪了老顧客與加盟商。

原來，這違背了麥當勞的效率競爭力。原本，連薯條要炸幾秒鐘，清理廁所應在幾分鐘內完成都精算的麥當勞員工，因為新增菜單而亂了套。根據《QSR》雜誌的研究，麥當勞因為擴充菜單，讓得來速（Drive-Thru）的等待時間，達到了至少十五年以來新高──一百八十九•五秒，高出行業平均花費時間九秒，讓原本只想快點吃到食物的忠實顧客不滿意。

根據二○一四年統計，麥當勞的美國顧客滿意度，若跟肯德基、漢堡王、溫蒂漢堡，甚至是達美樂披薩相比，分數是倒數第一。

這也造成其業績受損。台大國企系教授湯明哲說，品牌定位失焦，是很嚴重的傷害，這讓麥當勞原本需要快速服務的顧客，向提供簡單餐點的Subway靠攏；想大口吃肉的忠誠客戶，轉投漢堡王懷抱。

驚覺》經濟規模意外變絆腳石

一個小變動，全體供應商都得轉彎

你可能也會想，麥當勞何不索性劇烈改變，轉型做有機等健康漢堡，選擇新路大步邁進？依照其目前全球一百一十九個國家，逾三萬六千家店數的經濟規模，目前股價是蘋果（Apple）近五倍的餐飲對手奇普雷，根本沒有立足之地。

但，它原來最自以為豪的經濟規模，卻絆住了它。

先別說沒有任何一個有機廠商可負擔其食材採購量。麥當勞一個菜單的改變，背後牽動的供應鏈影響之大，也讓麥當勞無法輕易轉彎。

二○一三年初，麥當勞推出雞肉捲烙餅，只是因為每個捲餅要加入兩片黃瓜，推出第一年，麥當勞就買了六百萬磅的小黃瓜，超過全台灣一個月的小黃瓜交易量。其在快樂兒童餐加入蘋果片之後，同年，麥當勞就成了美國加拉（Gala）蘋果最大的採購商。

再試想一個畫面，麥當勞每天在全球供應的薯條達九百萬磅，相當於半座艾菲爾鐵塔高度，其馬鈴薯供應商之一Simplot在一九八○年代就到中國種馬鈴薯布局，每年供應麥當勞三十億磅的馬鈴薯，每年營收超過新台幣千億元。麥當勞要這些重量級的廠商轉型，或是找到可取代者，困難度超高。

甚至，它原本最自以為豪，深耕六十年根深柢固的品牌形象，也成為絆腳石。

它，越改造，卻讓品牌形象越模糊

在法國，是麥當勞極少數仍見營收成長的地方之一，當地麥當勞在那裡創新改造，提供用瓷杯瓷盤裝盛的馬卡龍、茶和咖啡，還有桌邊服務；不過，在巴黎部分店裡，垃圾桶上必須貼上標示：「請勿丟棄陶瓷餐具」。因為大家太習慣，麥當勞原本的廉價形象。

效率、規模經濟，甚至是與可口可樂齊名的品牌聲譽，竟全成為包袱。

怎麼做都不對的麥當勞，品牌形象越來越不鮮明，歷屆執行長面臨節節敗退的財報，也越來越不敢做大膽創新。

最鮮明的例子，如前一任執行長湯普森（Don Thompson），所嘗試的「由下而上」的在地化創新。其把在香港大賣的香辣雞翅，經過微調改良後在美國市場推出，結果最後卻造成二十萬隻雞翅大囤貨，最後全部銷毀，持續的判斷失誤。今年初，麥當勞開除了這位執行長。

下一步》龍頭企業轉型包袱最多

發展多品牌，也許是翻盤另一條路

從湯普森的結局，我們不難理解，為何現任麥當勞執行長會選擇訂出，提高加盟比重的保守決策，因為這是最短時間內能創造現金流的方式，讓華爾街與董事會埋單。即便，這根本無法解決麥當勞最根本的問題。

「這艘航空母艦（指麥當勞）雖不至沉船，但我不是很看好它的下一步。」湯明哲說。

現在的麥當勞如同一艘航空母艦，要轉彎不如其他船隻輕巧，要停泊，越來越小的港口（分眾市場）也難容下它。小規模嘗試，如在澳洲推出實驗的健康概念店「角落咖啡」（The Corner），主打優質輕食、木質裝潢，吸引嬉皮客，短期內卻拯救不了大局。

策略變革之難，莫過於此。

至此，我們可概略做出結論：這是老大的宿命，在轉型時，為維持亮麗成長卻無法做取捨，淪為「失焦式成長」；有時，最強優勢還成為阻礙，想面面俱到討好所有顧客，最後經常兩頭落空。

但我們更從麥當勞的故事看到：困局雖難解，也無須全然絕望。

湯明哲眼裡的觀察，是一個方向。

他追蹤麥當勞多角化歷史紀錄發現，一九九八年到二○○二年期間，麥當勞買了不少餐飲品牌，但二○○四年起卻幾乎全數脫手。這當中，就包含了如今的當紅炸子雞奇普雷。一九九八年麥當勞買進其股份時，後者只有十四家店；二○○六年奇普雷上市後不久，麥當勞便脫手持股九成。

如果，當時麥當勞沒有脫手，而是乘機發展多品牌策略，將供應鏈管理和品牌管理的能力，水平擴張到其他品牌，或許，就能替麥當勞換來一次翻盤機會。

這個決定對當時的CEO並不容易。二○○六年奇普雷十五億美元的售股收益，已經相當於麥當勞當年四成二淨利。在華爾街的壓力下，只有具遠見的執行長，才敢放手一搏。

但，一個好決策，在困境才更顯價值。一個企業可以用很短的時間走入死亡，如手機大廠諾基亞（Nokia）；也可能用十多年走入低潮，如麥當勞。但關係企業百年壽命的決策，往往發生在一瞬間。

願意為未來想多遠，決定了你走出低潮的能量。這是麥當勞，這個曾經改變全世界的企業，經歷過七任執行長更迭掙扎後，告訴我們的事。這個道理，用在個人職涯、人生亦然。

【延伸閱讀】漢堡被評最難吃！

■The Habit Burger Grill

滿意度評分（滿分為10分）：8.1

■In-N-Out Burger

滿意度評分（滿分為10分）：8.0

■Five Guys

滿意度評分（滿分為10分）：7.9

■溫蒂

滿意度評分（滿分為10分）：6.8

■漢堡王

滿意度評分（滿分為10分）：6.6

■Jack in the Box

滿意度評分（滿分為10分）：6.6

■麥當勞

滿意度評分（滿分為10分）：5.8

【延伸閱讀】該做的都做了，速食巨人仍難敵頹勢——麥當勞歷年轉型大事紀

■輝煌期》

用一塊雞塊、得來速，掀速食革命（1970-1980年代）

●1955年

創辦人Ray Kroc向麥當勞兄弟拿下餐廳加盟權，開啟速食與飲食文化革命

●1965年

麥當勞股票上市，以房地產為主要獲利的模式，至今罕見

●1975年

麥當勞推出得來速服務，是將得來速推廣最成功的企業

●1983年

首推麥克雞塊，其幾乎成為西式速食店必備產品

■轉型1》

拚海外擴張、美業績卻衰退（1990年代）

●1990年

1990年代初期為擴大市場打擊面，曾推披薩、炸雞、義大利麵等，成效不佳

●1997年

在地對手崛起，美國同店營業額連6季下滑，其推行在地化菜單、訂做漢堡

●1998年

執行長昆蘭海外擴新店拚成長，每4小時就開1家新店

陸續投資餐飲品牌奇普雷等，卻在2000年代先後賣掉，錯失靠購併新品牌再起契機

●2001年

暢銷書《速食共和國》出版，揭露美國速食黑幕，重擊麥當勞

源自澳洲的McCafe，5月首家美國店面於芝加哥開幕

●2002年

出現上市來首次季虧損，達3.44億美元

下半年推出1美元菜單

■轉型2》

推健康沙拉，卻被《麥胖報告》打臉（2003-2004年）

●2002年

至12月，股價3年跌6成

●2003年

1月卡特魯波接任執行長，後推出沙拉、蘋果片產品挹注獲利。下圖為2006年日本麥當勞社長原田泳幸發表沙拉新品

●2004年

3月股價回升創52週新高

4月執行長卡特魯波過世。繼任者確診罹癌，隔年過世

5月紀錄片《麥胖報告》上映。編導史柏路克（圖）連吃30天麥當勞，增胖11公斤，再度讓其形象蒙塵

■轉型3》

一句i'm lovin'it，讓它暫穩住局面（2004-2011年）

●2004年

11月斯金納接任執行長，推出「i'm lovin' it」企畫，重推健康菜單、標示成分，大舉改善店內環境

●2011年

直到8月為止，全球同店營業額連續100個月成長

■轉型4》

推客製化、菜單，出餐卻變慢（2013-2014年）

●2012年

6月斯金納卸任（非退休）

10月營收為2003年來首見下滑

11月美國紐約員工走上街頭，要求提高工資、組工會

●2013年

推出雞肉捲McWrap，銷售反映不錯，但製作複雜卻拖累出餐速度

●2014年

3月《美國餐廳新聞報》的2014年消費者選擇調查中，其品質在參評連鎖漢堡店中得分墊底

12月在澳洲推出主打輕食的角落咖啡廳實驗新品牌

■低潮期》

宣布關閉全球700家店，股價陷停滯期（2015年至今）

●2015年

1月在2000家店實施客製化漢堡

4月宣布將關閉全球約700家店，1970年來美國店數首度萎縮

5月宣布全球事業重組，2018年底前提高特許經營比率從81%到90%，砍掉近3億美元行政開銷

6月公布全球同店營業額至5月止連12個月衰退

整理：陳筱晶、蔡靚萱

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