美股 TM Zinio Reader： 豐田汽車社長自剖「模糊領導之道」

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豐田汽車社長自剖「模糊領導之道」

賣破車史紀錄，全球最大車廠掌門人專訪

豐田年銷量突破1千萬輛，穩坐世界第一，為何投資人卻不賞臉？社長豐田章男為此，對他身為王者的領導風格和難處做出說明。

二○一三年，豐田汽車（Toyota）成為汽車史上，第一個年銷售突破一千萬輛的車廠。去年度營收逼近二十五兆七千億日圓（約合新台幣七兆五千億元），營業利益更創下歷史新高，無論輛數或獲利都是世界第一，把競爭對手德國福斯（VW）以及美國通用汽車（GM）遠遠摔在腦後。只是在這個成功模式背後，似乎已開始露出警訊。

低價車占比高，成獲利隱患

高級車不敵德系車廠，亟待突破

即使獲利創下新高，豐田汽車的股價卻只剩歷史高點的七成。因為市場認為，平均每輛車的營業利益已無法超越過去的黃金時期。雖然在新興國家頗有斬獲，比例上卻是由低價車為重，高級車市場卻敗在德系車廠手下。於是便成了現在這種銷售輛數增加、獲利卻陷入停滯的經營結構。

社長豐田章男的危機感已渲染開來，成敗端看他能否帶領整個集團突破重圍。以下是《日經Business》專訪豐田汽車社長豐田章男的內容精選。

《日經Business》問（以下簡稱問）：在二○一三年度不僅創下了獲利的新高數字，在集團銷售輛數方面也正式突破一千萬台。但是卻看不出下一個成長的方向。請問，豐田汽車接下來要往哪個方向發展？

豐田汽車社長豐田章男答（以下簡稱答）：現在豐田汽車所競爭的舞台，就像高手雲集的世界盃錦標賽，小數點後面的些微差距就能決定勝負。豐田汽車現在正處於這種精益求精的成長階段。

所以當有人告訴我該如何提升成長速度時，偶爾我也會想說，「請你來經營年產一千萬輛車的公司看看。」

為了成長，我們改變工作方式

公司拆四塊，有意義的原地踏步

問：可以說是在摸索如何平穩的向前跑嗎？

答：在公布財報時，我的說法是「有意義的原地踏步」。意思就是，在突破了一千萬輛的銷售之後，如果想繼續成長，短暫的原地踏步是必要的。

為了持續成長，有些工作不得不改變做法，但是目前卻和年產六百萬輛的時代沒有差別。去年我們把公司重編為「第一豐田」（編按：負責歐美日業務）、「第二豐田」（負責新興市場）、「凌志（Lexus）」、以及「Unit Center」（負責引擎等零組件）四大區塊，就是為了改變工作方式的手段。

問：社長的做事方法以及角色定位也會有所不同嗎？

答：豐田汽車今年已經七十七歲了，不過企業和人類不同，只要持續成長，企業就有可能長生不老。我不知道這個社長會做幾年，但我經常在想，在下下下任社長上任的時候，公司將會處於什麼樣貌。

問：在創下了歷史新高紀錄後，應該很難改變員工的想法吧？

答：豐田汽車有七十七年的成功與失敗，但棘手的卻是成功經驗。當員工說出「過去就是這樣做才成功」，或者「為什麼要改變？」的同時，成功已經停滯不前了。

在金融風暴期間有如摔下了谷底，但也讓我們清楚的意識到，什麼事情是不可以做的，什麼事情是被期待的。我希望能在這樣的意識下，持續改善迎向成功。

因此，我們絕不能說「已經做到最好」或者「遙遙領先」。過去的豐田汽車總是在高層的一聲令下，全體一起往前衝，一旦達成了目標便就此結束。即使這樣曾經帶領了企業大幅成長，但是我不會這麼做。

我總把「做更好的車」掛嘴邊

不給明確答案，反而激發出好提案

問：有些批評的聲音表示，看不到具體的成長策略。

答：我總是把「做更好的車」掛在嘴邊。雖然這也讓許多人抱怨，不明白我的意思。但是我除了這句話之外，再也找不到更明確的回答。不過我也強烈希望，能夠看見更多的笑容，要讓今天比昨天更好。畢竟，公司如果不能持續的一步一步向前邁進，就不可能創造持續性的成長。

由於我不斷的重複這些話，所以現場的領導幹部也開始自己思考、自己摸索進而找出方法和提案。正因為我不會告訴他們答案，領軍的幹部總能想出優秀的提案，接著付諸實踐就行了。當企業成長到這樣的規模，這種良性的循環要越多越好。

不過，人類如果沒有目標就不會往前進。所以副社長、以及各區域的管理者會各自提出他們的數字目標，所以他們才是實質上的領導者。所有人加總起來就成了豐田集團，而我的角色則是負責人。

問：因為在金融海嘯前急速擴大規模，這是否會對豐田擅長的生產現場造成負面的影響？

答：為了擴張，的確曾前所未見的加速人才培育。不過，我最近常以樹木來比喻公司，要持續成長，企業的「年輪」要一道一道，靠產品與人才刻畫才行。

成長的步調也很重要。若是上頭一聲令下，要一棵樹在十年內長成神木，必然在中途就折損了，這不是我的做法。我要做的是太陽、是土壤，副社長是水分，本部長則是滋養的肥料。

問：不追求眼前利益的做法，股東或市場能夠理解嗎？

答：資本主義有許多形式，我的理想是「公益資本主義」。說到豐田的利害關係人（stakeholder），首要是顧客、員工、地區社會。雖然也包含股東，但若不能將眼光放在中長期，短期內也不會有成果。我所謂的「持續的成長」、「真正的競爭力」代表的意義，要努力傳達讓股東了解才行。

問：聽說你不但留意中小企業的經營方式，還不時親自登門拜訪？

答：大企業往往分工精細，豐田也是如此。但經營中小企業卻必須一人扛起所有職責，不會拿「是供應商的問題」、「因為大環境不好」當作藉口，要跟他們學習之處很多。

問：從二○○九年上任以來，大環境一直都很嚴峻，關於經營豐田，或對你自己個人來說，有什麼不同的看法嗎？

答：「人命第一、災區復興第二、生產擺最後，」這是三一一大地震時脫口而出的一句話。唯有經驗過，才會有那樣的發言和行動。如果只是照本宣科，就不會說出這樣的話。因為豐田有著嚴厲的上司、會說真話的朋友，才能說出這樣的話。要把我所接受到的教育傳承下去，為了這世間、為了豐田的未來都應該這麼做。

（Nikkei Business (c) 2014 Nikkei Business Publications, Inc.）

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日經觀察》從不提具體策略，豐田章男風格遭市場批評

沒有比豐田章男一般，更難捉摸的企業領導人了。他避談業績或具體的事業內容，只把「年輪經營」和「公益資本主義」等理想掛嘴邊。即使獲利創下歷史新高，絕不會驕傲的說「我做到了」，而把功勞歸功於現場人員，並對外宣稱副社長、以及各部門部長才是「豐田的領導人」。

豐田章男曾公開承認，自己不像日產（Nissan）執行長高恩（Carlos Ghosn）那樣，擅長對每個部門給予數字目標。他把自己定位為「負責人」，碰上美國的問題車召回或是東北大地震等危機，他都責無旁貸的親上火線。

不過，由於他從不談具體的成長策略，也遭批評欠缺「說明白」的責任。「豐田汽車的經營，是要引導員工自動自發。相對德國福斯只靠菁英擬定戰略，現場人員如同軍隊聽令的模式，正好是鮮明的對比，」德商羅蘭貝格管理顧問的長島聰指出。

長久以來，豐田汽車將研發、採購、生產等機能垂直整合，以整體的向心力降低成本並專注研發，進而登上世界第一。不過這樣的經營模式似乎已經到了極限，在二○○八年金融海嘯爆發前，集團內部便蔓延一股「成長即將停滯」的危機感。

「以豐田過去的組織來運作（現在龐大的規模），已經超越了社長理解的極限。」明治大學教授野田稔分析，由於組織巨大化，垂直整合無法顧及的問題越來越多，也讓經營者和研發人員、或消費者之間漸行漸遠，失去「做出更好的車」該有的敏感度。這種恐懼，社長豐田必然已經感受到。

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