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14％日企贏家「斷捨離」經營學
為何日產汽車、朝日啤酒敢改革又成功？
過去二十年，真正成功改革的日企，少之又少，看這些公司領導者如何展現破壞現狀的決心。幫業務去蕪存菁，卡樂比甚至辦起「業務下架」會議！
過去二十年間，真正成功以改革帶動公司成長的日本企業，只占全體的一四％──這是今年九月，世界三大管理諮詢公司之一，與麥肯錫、波士頓齊名的貝恩策略顧問（Bain ;amp Company）所公開的數字。
貝恩定義的改革，是對購併以及事業資產組合積極重組的程度加以量化，並加上各公司的業績變化一併分析。在過去日本「失落的二十年」期間，能夠兼具組織改革，又能維持業績成長的，在所有四百九十九家調查企業當中，唯獨七十一家而已。
例如，在七十一家之中業績第一的永旺集團（AEON），從一九九○年以後，便積極購併五十家企業，一路急速擴大事業版圖。排名第二的佳能（Canon），則是活用相機事業的光學技術，開拓出醫療器材的新領域。除了這些成功的例子之外，還有六十六家企業的改革是以失敗作收。
斷 過氣業務
不留戀！非核心的再賺也砍
「既沒成長意圖，地基持續下沉的企業增加，」貝恩會長火浦俊彥分析，其餘剩下七三％的企業，在過去二十年從不曾向改革挑戰。日本企業若要找回高度成長期的「改革力」，今後的經營之路，必定要大膽沿用三大改革法則：捨棄非核心能力事業、從外部招募管理人才、將改革訂為員工義務。
從經營學的角度來看，最不可或缺的就是把資源集中放在真正需要的事業。過去半世紀以來讓人印象深刻的企業改造，經營者最重視的莫過於「果斷的取捨」。
「只要是和公司願景『社會革新』相抵觸的業務，就該立刻捨棄出售，即使是賺錢的部門也一樣。除此之外，沒有其他逆轉勝的方法。」帶領日立製作所V型反轉的最大功臣顧問川村隆說。
從二○○九年以來一路推動改革，好不容易才轉虧為盈的硬碟部門，最後卻還是以出售作結。向來處於獲利狀態的火力發電系統部門，也因為「難以在全球化的市場上孤軍奮戰」，決定與三菱重工業進行事業的整合，只把經營資源集中，投入在鐵道建設等符合社會革新的事業上。
一路看著日產汽車（Nissan）社長卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn）成功改造了公司，副會長志賀俊之也同意這樣的說法。對於宇宙航空事業和堆高機事業等獲利中的業務，從二○○○年開始就陸續出售或與其他企業整合。高恩的理由是，只要集團把汽車產業視為核心產業一天，就必須將全部的經營資源集中於此，「否則將無法永續的在全球市場中保持領先。」
在許多無法成功推動改造的日本企業當中，都存在著共同的態度。「長期以來呈現虧損狀態的部門，為了不裁員，只要還有轉虧為盈的機會，就沒有必要放棄。」但是看在其他各國優秀的企業眼中，這種思維早已經是上個世紀的遺產。
面對競爭激烈的經營環境，若想要脫穎而出，就要「擁有自己的商業模式，對於不符合這個獲利模式的事業，即使目前處於獲利當中，也應該要斷然捨棄。」顧問公司經營共創基盤執行長富山和彥分析道。
捨 自家老臣
換高層！外部人決策更大膽
阻撓日本企業進行改造的第二個原因，就是經營高層的人才不足，而要解決這個問題還算單純。只要從外部網羅新的人才，並且給予「為所欲為」的管理權限即可。
從雷諾汽車轉任日產汽車社長的高恩，就是一個明顯的例子。另外，朝日啤酒前社長樋口廣太郎，也是從住友銀行轉換跑道，帶領朝日啤酒進行改造的成功案例。現任日本Yamato控股公司（黑貓宅急便總公司）社長木川真說：「正因為自己來自銀行界，才能順利的推動企業改造。」
成功領導者，不見得要從公司老臣拔擢而來。最近否定這種「土生土長主義」最有名的例子，就是日本卡樂比（Calbee）。
歷經伊藤忠商事、日本嬌生公司社長、繼而銜命改造卡樂比的松本晃，從二○○九年六月擔任卡樂比會長兼執行長以來，就致力於事業的聚焦與取捨。
「企業的目標不外乎創造營收與獲利，所有事業內容只要依循這兩項原則即可。但是在日本企業裡，卻多了許多不必要的事務，所以盡做一些沒效率的工作。」信守這個原則的松本，自從上任以後，就努力的執行「業務的取捨」。
在每年舉行兩次的「下架」會議中，所有經營幹部都將自己所負責的業務一字排開，由大家一起審視其必要性。一旦被認定與企業的未來發展方向不一致的業務，就當場決定結束營業準備「下架」。
正因為是從外部空降的經營者，才能發揮如此大膽的改革效率。從松本上任五年以來，卡樂比的營收增加了四五．五％，將近兩千億日圓（約合新台幣五百七十億元），營利率達到九．八％，是過去的三倍。
離 安逸組織
列考績！強迫員工想新點子
為什麼改革力會從日本銷聲匿跡？原因就在於整體社會變得生活富裕、進而失去了對於改變的渴望。
為了解決這個問題，日本企業在過去二十多年來不斷的利用各種方法，就是希望能讓每一位員工意識到「改革的必要性」。
績效獎金制度、扁平化組織、舒適的辦公環境等，結果卻依然無法推動企業改變。
究竟該從何下手？自從一九九四年，井上禮之接任日本大金工業社長以來，為了開發員工最大的潛力，便開始推動「人才活用經營」策略。他認為「安於現狀會讓組織陷入衰退，打造一個持續迎接挑戰的組織才是最重要的事情。」換言之，當改變的必要性日漸式微的情況下，若想推動改革就必須要打造一個能夠自主、自律、持續進行改革的組織。
然而最簡單的做法，就是讓職場負有進行改革的義務。三得利（Suntory）一直以來都把挑戰與變革當作每個員工的義務。除了持續推動「試試看」活動之外，每年還有「改革者試試看大獎」。
向來支持高恩推動改革、目前擔任由日產汽車與三菱汽車合組的NMKV汽車公司社長兼執行長遠藤淳一回憶道，「由上到下多層次管理的組織架構，容易被忽略的細節，到了扁平化的組織架構下，一定能夠早期發現早期治療。」
另一個值得參考的案例，則是專門生產液晶螢幕用濾光片材料大廠的日東電工。從五十七年前開始便在公司推動「三新活動」。從日常生活當中創造「新產品」、從產品中創造「新用途」、並且還要為了創造「新需求」而全體動員。
明文規定，在每一位業務人員的年度業績目標中，必須自我設定三新活動中要達成的目標比例，並且將成為上司考核績效的重要依據。實現三新成果是每一位員工的重要責任與義務，所以每位員工都為新點子絞盡腦汁。
「對於改革，最好先抱持著員工必定會反對的想法。現在的方式一定最好，最安逸的就是維持現狀，」本田汽車前社長川本信彥認為，也正因為如此，打造一個讓員工「樂於改變」的工作環境，正是公司經營者的責任。
（Nikkei Business (c) 2014 Nikkei Business Publications, Inc.）
【延伸閱讀】14%日企勇於改革，走出失落的20年—營收前10大的改革成功日企
一、改革成功：14％
1.永旺集團
2.佳能
3.東燃石油
4.麒麟（啤酒）控股
5.大和House工業
6.朝日集團
7.豐田自動織機
8.武田藥品工業
9.驪住集團
10.大阪瓦斯
二、改革失敗：13％
三、無改革業績尚可：28％
四、無改革業績下滑：45％
註：此為貝恩策略顧問針對499家日企所做的調查
資料來源：《日經Business》
翻譯：吳和懋
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