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富邦金控 開放、併購，寬廣家族路
龍頭纏鬥
富邦金控 開放、併購，寬廣家族路
十二年來，富邦、中信與國泰三大金控纏鬥爭奪王座。
今年第五度奪冠的富邦，如何翻轉逆境，在專業、佈局、財務能力上後來居上，甚至領先對手。
文――陳一姍 攝影――黃明堂
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那時候的表情很不可一世，現在已經做不出來了，」富邦金控董事長蔡明忠看著二十二年前照片裡的自己，笑著說。
一九九二年，蔡明忠只有三十七歲，甫於十月五日過世的富邦集團總裁蔡萬才當年才六十三歲、弟弟富邦金控副董事長蔡明興三十六歲。照片裡的蔡明忠，坐在長沙發上，聰明外露。（見一○七頁）
那一年是他們的富邦元年。
他們將分家後的國泰產險，改名為富邦產險。連同父子三人新創的富邦證券、富邦銀行、富邦投信、富邦人壽，在台灣率先喊出要做金融百貨公司。
二十二年後的今天，他們經營的富邦金控已經第五度獲選《天下雜誌》金控標竿。
應該得意的蔡明忠，開口的第一句話是：「現在什麼東西都在講破壞式，未來一個企業不要說成功，就連要存在二十年可能都沒那麼容易。」
他坦言，包括自己，面對互聯網，「大家都在焦慮，不知道下一個大爆炸（Big Bang）在那裡。我希望二十年後，富邦金控還存在，傳統金融業還存在，」他謹慎地說。
也許是大腦海馬體裡儲存了太多記憶，歲月磨去不可一世的稜角。
過去二十二年，蔡家兄弟從父親手下接下掌舵手的大位，一路開過亞洲金融風暴、地雷股風暴、網路泡沫、卡債風暴、全球金融海嘯。驚濤駭浪中，他們不斷收攏艦隊。比同業更頻繁且成功的整併，是富邦金控顯而易見的關鍵決策。
○二年，併入當時資產排名第十，市佔率三．一四％的台北銀行。○八年，買下當時資產排名第六，市佔率七．○九％的ING安泰人壽。兩個以小勢大的購併，讓富邦躋身銀行、保險的主要業者。
一四年，富邦買下在大陸唯一一家台資銀行——華一的八成股權，連同○三年跨國併購的香港富邦銀行（原港基），○八年間接掌握經營權的廈門銀行，讓富邦成為唯一在大陸有兵團作戰舞台的台資金控。
不過，外界顯少注意到「併購不是唯一，如果之前沒有做很多事情，碰到好的機會也不會做成。」蔡明忠自剖說：「我們比別人做得好的，不僅是做了這些Milestone（里程碑）的交易，而是併購之後的再造，都執行得還可以。」
關鍵決策1 快手購併，慢手整合
自豪於能夠跳脫併購七五％的失敗鐵律，蔡明忠認為，從銀行到人壽整併，每次都是最高負責人第一線親自參與整合。不躁進、不妄想畢其功於一役，分階段整合是整併成功的祕訣。
以台北銀行為例，有感於公營與民營文化的差距，入股初期，富邦沒有撤換北銀董事長與總經理，蔡明忠只出任副董事長。兩家銀行保持獨立運作三年半，靜待距離慢慢縮小，「文化沒辦法三年拉近，但起碼做事的方法、認知拉近一點，」蔡明忠說。
伴隨併購的試煉，家族企業也面對資本壯大與經營權旁落的兩難掙扎。
關鍵決策2 由家族走向機構化
過去十四年，富邦多次舉辦現金增資或發行海外存託憑證、可轉換公司債。二○○○年，富邦銀行、產險、人壽、投信、證券均發行新股供花旗銀行參股一五％，富邦集團五家企業的董事會開始出現講英文的花旗董事，直到○四年拆夥。
金控成立後，發行新股跟台北銀行換股，台北市政府成為富邦金控持股一五％的大股東，公股代表從此入座董事會。○九年發新股換安泰人壽，一三年發八．五億美元的海外存託憑證併購華一，一四年股東會又授權增資。
富邦不斷擴張股本，蔡家持股在最高點時超過四成，目前大致維持在三成。董事會也有了質變：富邦現行十三席董事中，六席是蔡萬才家族投資公司的法人代表，三席台北市政府，四席為獨立董事。「嚴格說起來，蔡家已經是少數，」蔡明忠說，「但我有在在意這個嗎？」
從實質面，蔡明忠的不在意，是因為截至目前為止，分工不分家，家族共同持股仍是蔡萬才父子三人的堅持。實力沒有分散，蔡家股權沒有一張拿去抵押，任何人要搶奪經營權並非易事。
但蔡明忠不只一次說，他認為，富邦大型化，已經是一條無法回頭的不歸路。因為策略上選擇要做金融百貨，就只能往大型化走。
台灣金融業要打亞洲盃，遊戲規則就很清楚，得有資產規模。要有資產規模，加上新版本巴賽爾協議，金融監理的要求只會愈來愈高，對資本的要求只會愈來愈高。
「我跟我老爸講，富邦以後如果要長青，規模一定要比現在還要更大。在這種法規環境下，說實話，有哪個家族有這種財力，光靠自己有辦法去支撐金融機構的成長？」他自剖想法，金融業絕不可能是家族事業。
蔡明忠認為，在未來，台灣走向開放的經營，保有經營權的關鍵是令股東相信的領導能力（leadership），而非股權多少。台灣會愈來愈像國外，必須做得好才能贏得股東的支持。
「如果家族不能看清楚經營權的真正來源，而一直落入股權的迷思中，擔心大權旁落，金融機構要壯大，恐怕會很難，」他說。
關鍵決策3 人才正循環
董事會由家族一言堂，逐漸走向與外人共治。富邦的管理階層，也逐漸由老臣、蔡家兄弟的同學們，再擴張到其他專業經理人。
目前，十位經營管理委員會成員只有蔡家兄弟與人壽董事長鄭本源是老富邦，其餘七人都是外來。包括：曾任職國泰金控的許婉美、花旗出身，現任富邦銀行總經理韓蔚廷、華一銀行行長詹文嶽、曾任證交所總經理的富邦證券董事長許仁壽等。
從每間辦公室都懸掛蔡萬才照片的富邦產險人治文化，龔天行觀察，這十多年來，富邦慢慢比較有專業文化。蔡家兄弟用人，會給專業經理人實權，但他們永遠在觀察，專業經理人得做出成績，才留得下來。
愈來愈實力導向，反映出兩兄弟對自己愈來愈有信心。「他們有自信從專業面、知識面或勤奮度來比，自己都不會比找來的人差，」念過神學院的龔天行詮釋這種心理狀態。
問蔡明忠新與舊的員工如何融合？他直言，這是他與弟弟花最多時間處理的事情之一。
富邦銀行任何經理級部門主管離職，簽呈會走到蔡明忠桌上。蔡明忠通常會打電話或下條子，特別去問老同事離職的理由。協理級以上的新人，必須經過蔡家兄弟兩人面談，才會錄用。「我很強調和諧，」他直言，「我的工作就是適才適所。」
集團歷史只有二十二年，富邦的版圖與人才制度已略具雛型。下一步，富邦必須花更多的時間深耕管理。
二○一○年富邦金控的電腦機房失火，引起金融同業的側目，富邦銀行藍圖已大，但骨幹架構是否跟得上？台北富邦銀行已經花四年規劃新的核心系統，但還需要再花兩年才導入。但同業的科技投資步調更快。
另外，富邦人壽這幾年用低利的類定存保單，快速降低資金成本；且調整ING安泰的長天期債券部位，實現部份獲利。但隨著金管會禁售短天期的類定存保單，利率將反轉，人壽的投資難度大幅提高。
隨著蔡萬才的過世，蔡家三人大股東的決策模式勢必也須摸索出一套新均衡。未來五年，將是富邦的新關鍵時刻。
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蔡明忠談父親
他給了我們兄弟很大的信心
其實，我父親二十年前就給我跟弟弟很大的自由。
那時台灣金融市場剛開始，證券、銀行、投信、保險公司、銀行、期貨，富邦無役不與。很多公司從第一天開始，就是我跟弟弟去籌辦。大家都各自籌辦新事業，那時即使他有三頭六臂，就不可能像他管一個產險時期那樣。
等到公司一多，業務一多，我們會說：你不知道這個、那個，漸漸他就發現說不過我們（笑），他除了發脾氣也別無他法。從只有一家產險公司，他有否決權，後來漸漸就形成三票一樣大的決策模式。
嚴厲卻信任
從他給我們的自由度來看，我父親對小孩的信心是很充足的。當然，到現在他還常說，你出去要小心，嘜給人騙去（台語）。我現在都跟他說，你免驚！現在人家都擔心被我騙去！（台語）（大笑）
真的啊！他還會跟我提醒，跟誰見面要注意什麼事情。他常會說，你那一年不聽我的話，去投資了什麼虧多少錢。虧錢的事，他帳都算得很清楚；但我們賺錢的部份，他都覺得是應該的，對我們還是很嚴厲。
他從來不會說我兒子有多棒，不斷地肯定你。但我們都知道，他只要不說，差不多是肯定了。他其實給了我們兄弟很大的信心。
我父親的個性偏保守，本來就不愛借錢。股市上萬點那幾年，我在富邦建設，看到土地想買。我爸說，先看你口袋有多少錢。我說去借錢就有啦，就可以買啦。他不准，他不相信槓桿借錢這回事。所以花旗入股我們時，條件是大股東持股不能去抵押，我們正好都沒有。
這幾年，他已經不太管事，就是聽我們說。我們都說他是榮譽風控長，因為你叫他來講，他千篇一律、從頭到尾就是講風險。
他講到自己都不好意思，要講之前，還會說：不好意思啦！我好像每次都講一樣，但我還是要再講一次，就是風險很重要。
永遠的風控長
其實，這樣很好，他提醒我們穩中求進，而不是一味地衝。富邦集團短短二十二年，就歷經了亞洲金融風暴、地雷股風暴、網路風暴、雙卡風暴、全球金融風暴，平均差不多四、五年就一次。
我現在也常跟同事講，金融業是最需要居安思危的產業，因為不知道下面一個循環是什麼。
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富邦金控董事長
蔡明忠：領導力，是經營權的關鍵
Q.過去二十年，我們看到很多企業與家族的起落，經歷了這麼多次風暴，你認為富邦能夠走到現在，關鍵是什麼？
A.最重要因素，以一個家族層面來講，就是父子同心，兄弟齊力斷金。我父母親五十週年婚慶時，我曾說：在我成長的家族，在我父親那一代，兄弟間因為爭執到最後分家，我從小時候就看很多。對我來講，家族能夠和樂是件多美好的事情。
我父親從當年跟兄長意見不合，到最後不得不分開，也得到了教訓。所以他希望我跟我弟弟能齊心合作，這是他的心願。我們也算是孝順的小孩，把他的心願當成最重要的事情來做。
沒有這個心，不要說兄弟，父子間也會意見不一致。我們慢慢發展出處理意見不一致的方法。早年，我父親有否決權，後來我們變成三票。我跟我弟弟有時意見也會不一致， 但也常常一起合作去說服我老爸。說實話，如果沒有兩票對一票，富邦也走不到今天這樣子。
對企業來說的關鍵，我五、六年前就講正向力量。其實，經營國家與企業都一樣，最重要是把企業導向一個positive cycle（正循環），不要在vicious cycle（負循環）。正循環才能吸引好人才。
二十二年前，我們提出企業精神「誠信、親切、專業、創新」，二十二年來做的都是那時立定的志向。我常說，不要小看，這八個字連順序也很重要。順序錯了就是山寨版，不是正版。
因為凡事必須反求諸己，先要求自我誠信；之後才是對外、對人、對客戶；要到專業又更難，要靠自己努力。唯有前三個都做到，才有可能做到創新。
我認為，一個公司從上到下能把前六個字做好，恐怕都已經天下無敵了。
這幾年我最常講的就是誠信。金融機構長期要存在，不論你多會賺錢，資本多充足，都沒有公眾信任（public trust）來的重要。這就是總裁（蔡萬才）講的金字招牌。
Q.富邦這十一年來另一個比較特殊的，就是股本擴張，外人進入董事會。你們難道不擔心股權被稀釋，經營權旁落嗎？
A.最近我跟我爸聊天說，富邦好像已經走上一條無法回頭的不歸路。誰叫我們自己定位是金融百貨，百貨公司哪有小型，起碼要中型，最好還是要大型。
加上這幾年新版巴賽爾協定對資本要求愈來愈高。監管環境趨嚴，資本也要成長。
富邦如果要常青，規模一定要比現在還要更大。在這種法規環境下，不可能有任何家族有這種財力，光靠自己能去支撐金融機構的成長。
早期大家比較從股權角度去連結家族與金融機構。但我認為，任何團體或企業是看leadership（領導力），能不能保有經營權，關鍵是股東相不相信你的leadership。
現在富邦董事會十三席，四席獨董是金控公司裡最多的，三席台北市政府，蔡家只有六席。七比六，我們家族已經是minority（少數）。
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富邦金控小檔案
董事長 蔡明忠
總經理 許婉美
成立時間 2001年
2013年淨收益 3741億台幣
2013年稅後純益 327億台幣
天下》行業標竿龍頭次數 5次
長青標竿心法
★重視細節，慢速整併，負責人親自操刀
★對經營權態度相對開放
★董事會與經營團隊質變，啟動人才正循環
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