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企業制勝的關鍵決策
企業制勝的關鍵決策
25個產業，每年超過200家企業受評、歷經20年的檢驗，哪些企業能穩坐《天下》最佳聲望標竿企業的王座？
他們如何不但存活，而且卓越？
《天下》與台大管院合組研究團隊，3個月密集訪談14家龍頭，解碼長青標竿企業的5大制勝關鍵。
文——熊毅晰 攝影——黃明堂
哪一家公司如果不存在，整個世界都會覺得損失了很重要的資產？
這是企管大師柯林斯在經典著作《基業長青》中，對卓越公司的認定標準。
今年，是《天下》「最佳聲望標竿企業調查」二十週年（調查結果詳見一九六頁）。
回顧過往各行各業標竿英雄榜，不同時代，有不同明星，但這當中有多少公司能如柯林斯的認定，少了它，會是台灣的損失？
答案很簡單，看看它們在標竿龍頭寶座能坐多久。
花旗銀行、統一超商、台積電，這三家是過去二十年，年年蟬聯標竿行業龍頭的企業。
還有包括高科技業的台達電、鴻海、華碩、宏碁，傳產的遠東新世紀、統一企業、潤泰創新國際、金融業的富邦金控，及成功從國營事業轉型民營化的中華電信，都是勇奪各自行業龍頭最多次的長青標竿企業。
貼近這群長青標竿企業可以發現，它們坐在標竿行業龍頭寶座歷久不衰的關鍵，是總能在關鍵時刻提出關鍵決策。
一九九六年，全球各大IC設計公司在台積電的晶圓代工模式下，如雨後春筍崛起，聯電也正式決定從整合元件（IDM）轉型純晶圓代工廠。面對競爭來勢，台積電提出「虛擬晶圓廠」經營模式願景，自此轉型成服務導向的企業。
九七年，亞洲金融風暴震盪，國內房市也陷入「失落十年」谷底。潤泰創新國際跨海投資中國大潤發，為「建商」本業外，找到支撐的「第二隻腳」。
○一年，台灣經濟成長率出現五十年未見的負成長，全民籠罩節衣縮食氛圍。統一超商推出「國民便當」，前進鮮食市場的背後，也讓它從通路商搖身變為平台整合者。
同樣身處時代動盪下的關鍵時刻，為什麼標竿企業能提出和一般企業不一樣的關鍵決策？
為了探索這些長青標竿企業與一般公司的不同，提供台灣企業追求卓越的指引，《天下》除實地走訪各家長青標竿企業外，特地邀請台大國企系教授李吉仁、元智國際經營管理學程助理教授吳相勳組成「標竿二十」研究團隊，參酌累積二十年的龐大評選資料庫，交叉解析每家公司在關鍵時刻做出的關鍵決策，最後歸結以下五種台灣長青標竿企業共通的制勝關鍵。
制勝關鍵1
掌握勢頭、大器崛起
在觀察所有長青標竿企業的成長軌跡時，我們發現到第一個共同點，那就是絕大多數都崛起於產業典範轉移的浪頭起點。
例如，台積電崛起於全球半導體產業發展的初期；宏碁與華碩均因微電腦技術的萌芽而誕生；鴻海則是掌握住準系統（barebone）模式浮現的機會，迅速由零組件轉進成為系統大廠；中華電信則在電信民營化政策下轉型成功；同樣的，富邦金控則崛起於金融產業開放的政策環境。
然而，「掌握勢頭」只是企業崛起的必要原因，有遠大的創業信念加入「機會池」，更可能是決定企業日後能否躍升為標竿的充分條件。
台積電就是最佳例子。一九八七年，在政府的支持下，時任工研院院長的張忠謀，從工研院帶著一一七位工程師出來創立台積電。
表面看來，這是一群擁有技術本領的人，因為看好半導體產業的發展與前景下的創業。但深入了解後可以發現，台積電的創業初衷並非只有「這是一門好生意」那麼簡單，背後有更遠大的「世界級」抱負。
「台灣要有一家真正好的大公司，像日本的NEC（日本電氣）、荷蘭的飛利浦一樣，」當年跟著張忠謀一起從工研院出來、台積電副董事長曾繁城，曾多次對外提到當時的心心念念。
同樣的，施振榮曾回憶當年與創業伙伴創立宏碁時，心中常以「我們這一代如果沒有掌握住這個技術革命的機會，會成為歷史罪人」來自我勉勵，這也成為宏碁自創品牌的動力來源。台達電的鄭崇華當時創業，也是想「證明中國人也可以做出最好的產品」。統一的高清愿則是立志打造「三好一公道」的服務。
這些堅定而大器的創業初衷，透過創業領導人的意志，貫徹於組織與管理流程，成為企業的核心價值以及與眾不同的「性格」。更成為這些企業面對關鍵決策時的取捨依據，從而能夠成為產業的改變者、以及長青標竿企業。
制勝關鍵2
大膽「報時」、漸需「造鐘」
根據柯林斯等人的研究，能夠基業長青的偉大公司的創辦人與經營者，通常都是「造鐘」（建構能永續發展的組織）者、而不是「報時」（只依賴偉大的領導人、偉大的構想或創新的產品）的人。
但是，根據我們此次走訪幾家長青標竿企業所看到，現階段能在台灣打造出卓越企業，其領導者多需要有大膽「報時」的能力，構成其領導風格與決策影響力，善於在對的時機發展產品。
最明顯的，當屬鴻海董事長郭台銘。
鴻海的強勢之一便是速度，郭台銘更相信「用兵貴在神速」。許多在鴻海工作過的人都見識過郭董開會的動態變化與效率，一個會議可以從三個人開始，最後變成三十個人與會，調查、規劃與決策同步進行；老闆只要一「射箭」、屬下便全力「畫靶」。儘管速度可能會影響決策品質，但只要能夠迅速修正，還是逮得到商機。
這種看似靈活的營運決策模式，卻也令投資者擔心。「我實在無法想像有一天如果沒有郭台銘，鴻海會是什麼樣子？」巴克萊證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超說。
或許這是台灣長青標竿企業都還處於創辦人親力親為的時代，所以，「人治」效力總是會高過「機制」。
個人色彩強烈，又不按牌理出牌的領導者，雖不像是柯林斯眼中的「造鐘者」，但隨著傳承需求與典範轉移愈趨激烈，標竿企業的接棒經營者必須更加提高「造鐘」的心力與能力。
就像曾經是家電與資訊服務業長年的標竿王者，但後來卻被華碩追上的宏碁，創辦人施振榮就直言，「我退休之後的宏碁文化，就慢慢偏差。」
但他更坦言，現在宏碁整個心態、企圖心，還有要建立的核心能力，必須完全不同。「整個世界一變，組織文化就沒有辦法應付整個外界的競爭態勢變化，」他說。
這位當年坐在CEO位子二十八年、耗費半生精力為宏碁「報時」的領導人，現在以「精神領袖」之姿重新出山。這次，他除了要導正「偏差」的宏碁文化，還有就是要為宏碁造一座可以永續精準經營的鐘。
制勝關鍵3
設定策略雄心、刺激進步
台灣的長青標竿企業在不同的階段，也都勇於訂出膽大包天的目標，作為刺激組織大幅進步的方法。
一九九五年，當時是統一超商總經理的徐重仁，在公司內喊出「2000 in 2000」口號，也就是要在二○○○年開到兩千家店。
口號一出，不僅外界覺得可笑，甚至公司內部也認為不可能。當時7-Eleven剛在台灣開出第一千家店，公司內已經出現許多是否還要繼續積極展店的雜音，沒想到徐重仁竟然說，五年內還要再開一千家。可以想見這目標有多麼膽大包天。
今年六月，張忠謀在台積電股東會宣布，正式啟動「夜鷹計劃」，他要親自領軍四百位工程師，二十四小時輪班加速十奈米製程研發，計劃在兩年後超越英特爾，成為世界半導體先進製程霸主。
這不是張忠謀第一次以英特爾為目標。相較這次大家聽到後的滿心期待，上一次他可把大家都嚇壞了。
「董事長問研發的負責人，我們的技術路徑圖（roadmap）什麼時候可以跟英特爾一樣？」中華電信董事長、前台積電新事業總經理蔡力行，曾回想他在九○年代末，聽到張忠謀話時的震撼。
「我們想要跟英特爾一樣耶，以前從沒有人這樣想，覺得能比它晚一代（製程技術）就很高興了。困難是一回事，重要的是有這個雄心壯志，」他說。
設定膽大包天的目標，其實是領導人策略雄心（strategic intent）的展現。誠如柯林斯所說，真正膽大包天的目標就像登月任務一樣清晰有力，能凝聚眾人的努力，激發團隊精神。這種目標有明確的終點，因此組織會明確曉得是否達到了目標。每個人都喜歡向終點衝刺的成就感。
制勝關鍵4
具備動態策略調適能力
企業是動態經營，環境不會停止不動，當人、組織、文化、技術都跟不上環境劇變速度，唯一可以仰賴的，就剩策略轉型了。
尤其在《天下》進行最佳聲望標竿企業調查這二十年間，產業的起伏與變化更是前所未見。
關鍵時刻能做出對的關鍵決策，反映出長青標竿企業與一般企業最大的不同，就是因應環境變化的調適能力。
例如，在金融市場整併與國際化的趨勢下，富邦金控能夠運用策略性併購，擴張銀行與保險的版圖；在走向國際時，適時引進外人沖淡家族董事會氣息，借鏡科技業的員工認股，廣納人才。
雖是人人都懂的招式，但富邦金控敢用、會用，而且用在天時地利人和，最終結果就是，以後起之姿成為金控業的標竿。
除了事業佈局調整外，企業的策略調適能力更包括，面對技術變遷的取捨、學習與創新。
歷經多次技術更迭仍有強大品牌的華碩，可說是其中的典型。當年靠著「堅若磐石」的主機板打響名號，一路隨桌上型電腦、筆電、消費性電子，到行動運算年代裡的智慧型手機，因應劇烈變動的不同策略底下，華碩董事長施崇棠說出一個不變的原則，那就是「難行門」哲學。
每到關鍵時刻，施崇棠總會避開寬敞、明亮的「易行門」路徑。這份自信說到底，就是源自主機板時代就養成的自主技術堅持。
「我們當時（主機板時期）選擇進入DIY市場，服務各種客戶。我們技術可以自主，很多台灣其他的公司，直接就去做OEM（委託代工），反而失去了自主能力，」施崇棠說。
隨著互聯網與通訊科技形成的數位匯流，產業的全球化與疆界模糊化愈趨明顯，企業的策略調適更須注重經營模式的轉型，以確保持續的價值創新。
統一超商就是善用整合服務，創造價值的先驅。他們率先切入鮮食市場，推出「國民便當」，爆紅之後，又陸續推出年菜預購、帝王蟹預購等。在這一連串的創新策略背後，都是立基於統一超已經從通路，轉向扮演產業整合者的角色。
制勝關鍵5
掌握機運、轉變為前瞻
許多人可能以為，要成為長青標竿企業，肯定是許多高明有遠見的關鍵決策堆疊而成。事實上，走進這群企業可以發現，許多足以改變命運的關鍵決策，其實來自「百試一中」的結果。
例如，現在製造業最夯的機器人話題，台達電早在二○○○年初就跨入這領域。根據高盛證券研究報告預估，到了二○一七年，台達電的自動化產品的營收規模將可達到九．三億台幣，比台達電所有新事業的加總還多。
什麼樣的高瞻遠矚，讓台達電創辦人鄭崇華會對機器人趨勢及早佈局？答案可能要令人失望了。原來，當年台達電要收掉光碟機部門，是該部門主管、現任台達電資深副總裁張訓海自告奮勇，才爭取到帶著幾位裁撤部門的員工「意外」踏入這領域。
同樣的「機運」，也在其他企業上演。例如流通業界流傳，7-Eleven一開始會有二十四小時不打烊，是因當時台北某家門市鐵門壞了拉不下來。還有當年潤泰集團總裁尹衍樑跨足流通零售業，也是緣起想為潤泰創新國際某塊商業用地解套。
重點是，所有長青標竿企業身上發生的「機運」，儘管先見之明的成分或許不高，但後來每家企業為這「機運」付出的投入絕對沒少過。例如，潤泰人就常常舉尹衍樑在第一家大潤發開幕時，親自跑去現場叫賣西瓜的故事。
企業經營，容有少數僥倖與運氣，就像鄭崇華所說，儘管機器人事業現在看來好像「走對了」，但其實台達電這一路走來，因「沒走對」而收掉的新創意或事業「多到算不清了，」這位總給人敦厚實在印象的長青標竿企業家苦笑說。
無論是機運，或高明謀略，對這群長青標竿企業來說，絕對還有一個共同特質，那就是聲望地位的背後，其實是經年的汗水與基本功堆砌而成。
也是因為有他們的執著與付出，台灣才會有更多向上的力量。■
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